【摘 要】本文通过对我国房地产企业管理现状和问题进行分析后，强调了在内部和外部条件的促使下，企业精细化管理势在必行，并结合企业内部和工程建设两方面为房地产业精细化管理阐述了具体的实施方案。
　　【关键词】房地产企业；精细化；企业内部；工程建设
　　随着市场的日益扩张，房地产行业的竞争就愈发激烈，要在这个作业环境复杂、技术型人才稀缺的情况下，企业的精细化管理，无论是作为一种理念，还是一种方式，都是提高企业竞争力的重要前提。
　　1. 我国房地产企业工程管理现状和问题
　　由于受到传统体制的束缚，我国房地产企业管理体制一直未有新突破，发展很不成熟，存在诸多问题。
　　由于很多管理人员以“人治”为主，导致许多机构部门人浮于事，只会明争暗斗，效率低下；加之开发商风险意识薄弱，目光短浅，以滞后的经验主义决策项目；“各自为政”的粗放式管理更是让许多企业只会一味追求高利润，盲目开发经营，这些事前无计划，事中不管理，事后无惩罚的机制大大扰乱了市场秩序，使行业的整体水平提高不起来。
　　2. 我国房地产企业实施精细化管理的必要性
　　在政府不断出台各种审批、土地政策后，房地产业的对自身要求也不断加强，尤其是政府提出的“90平方米以下住宅占70%以上”的政策,如何有效利用每一寸土地是开发商迫切关注的问题。
　　随着生活水平的不断提高，消费者也日益精明，对房地产工程的实施也会做出更多的挑剔。为了更好地找到自己的立足之地，满足适合不同阶层的客户需求，房地产企业只有通过精细化管理，才能让企业获得持续发展。
　　3. 我国房地产企业精细化管理的实施
　　3.1 企业内部精细化管理
　　3.1.1 人本管理的精细化
　　每个企业的成功都离不开员工最大限度地发挥其价值，只有这样，才能调动员工的主观能动性和创造性，所以人力资源精细化的管理是企业精细化管理的基础。
　　首先，企业要从每一个员工抓起，培养他们有良好的工作态度和常备不懈的状态，不断提高他们的工作能力。同时要帮助所有员工树立集体观念，他们的团队意识和奉献精神都决定了所属部门的成绩和荣誉取舍。其次，企业要营造良好的民主管理文化，杜绝个人主义，集思广益；有问题要征询多个项目部员工的意见，收集施工人员对此的建议。最后，要把每个人的任务分配好，做到“事事有人管、处处有人理、时时有检查、事后有总结。”要落实岗位与职称想对应，避免遇到问题相互推卸责任，无人应对的情况。
　　只有以人为本，通过有效的员工分析，配套合理的激励制度，健全合理的管理体系，才能留住并吸引更多的人才为企业服务。
　　3.1.2 管理体系的精细化
　　各个环节、岗位和部门分工和行动都不尽相同，只有制定了科学化、标准化的管理体系，才能让企业由上而下形成统一的办事标准；统一的思想和行动不仅有利于树立企业的品牌形象，还促使工作效率和服务质量不断提高。标准化不仅是规范化管理的一种方式，还是实行精细化管理的保证和基本要求。
　　“统一的服务规范、质量要求、操作流程，严格的执行标准，是管理精细化的必要条件。”只有熟悉运用精细化管理的方式才能不断对企业自身的缺点进行检讨、修订并完善。
　　3.1.3 市场营销的精细化
　　企业能否对市场有准确的把握直接影响到楼盘的销售业绩。精确细致的营销方式并不能简单概括出营销精细化的精髓。
　　作为一种方式，营销的精细化不仅包含了对竞争对手的深入分析，对消费趋势的洞察预测，对需求者心理的准确把握，还要制定完善的营销管理体制，提高营销员的业务知识水平和服务热情。只有围绕“顾客满意”这一目标，策划一系列的产品促销和售后服务的活动，做好市场调研、价格定位和广告宣传，才能营造出良好的名牌效应。
　　3.2 工程建设的精细化管理
　　3.2.1 策划分析的精细化
　　策划是实施管理精细化的前提条件，为了让具体工作有章可循、有制可依，制定一套详细全面的阶段性“策划书”，是每项工程实施之前必不可少的。这里所说的策划并不能简单地理解为谋划和设计，因为它是一个精细的思路，不同的阶段又要采取不同的策划。尤其不能忽视的是，对顾客的定位分析。
　　首先，根据地理环境的差异、文化水平的高低、社会阶层的不同，要对顾客的进行详细的分类。接着要通过考虑客户的心理、

收入、忠诚度等各方面对客户有一个清晰的价值定位，也就是判断这种客户值得你去用多少时间多少精力去应对。最后要提炼出他们的共同需求。因为共同的需求能更好地指引企业的运营流程，为不同的销售环节提供最佳的营销组合和策略。当然，客户定位的分析是没有固定标准的，最佳的方案就是不断根据市场的变化和客户反映的情况进行战略性调整。
　　3.2.2 提高品质的精细化
　　质量的保证是所有产品出售的基本标签，品质的精细化就是预防一切潜在性问题的发生，而非事后补救。
　　要确保品质，就要先从人员安排开始监督。通常每个开发项目都要成立一个由总经理任命的项目管理机构，其项目总经理也要通过择优而当，这样就能保证指挥人员起码的素质和水平。在完善相关的指挥管理体系的同时，坚持“统一管理、统一指挥、统一协调”的原则，减少人员的冲突和矛盾。
　　其次，要对这些人的职责进行科学分工：总包单位对分包单位的生产协调、日常管理、内外关系协调进行统一管理等，并向建设单位负责；建设单位要承担起解决分包单位的技术经济问题的重任；不能遗漏的是，分包单位要向监理单位进行工序的质量验收，监理单位就可以向建设单位汇报。
　　基于制度完善的基础下，项目部还不能忽视对各个参建单位、各种选材设备供应商等的把关，它们是否按时作业、按量供货，项目部都要对影响质量的各个环节加以监督，严防死守“豆腐渣”工程的苗头。
　　3.2.3 节约成本的精细化
　　提到工程的高品质，节约成本仿佛就是它的“死对头”。但是，如果一味只追求眼前利益，为了降低成本，忽略掉很多必要的步骤，那么企业会为成品质量下滑所引发的连锁问题，往往付出更高的代价，得不偿失。所以现在的项目成本往往包含了从投资到售后服务全过程的成本，以往的企业正是忽视了其前后的关联性，导致项目完成后才发现有许多成本超出预期。
　　解决这些问题的根本方法就是建立从项目策划到工程考核的成本管理体系，其中包括了目标成本、动态成本、售前评估、成本责任和考核体系等四个方面。精细化的成本管理就是追求事前、事中、事后等做到最好，并采取最新的成本管理方法优化体系，以此制造企业的竞争优势。
　　3.2.4 加强进度的精细化
　　任何一步的延误和预算失误都可能导致整个工程出问题，因此进度控制的精细化也对工程建设起了关键作用。进度的精细化管理就是要分析到影响项目建设的各种因素，除了要天时地利人和，还要考虑到具体的市场材料稀缺、政府政策的变动、建筑设计的修改和技术手段等变化。分析研究后，结合工程项目进度控制的方法、流程和实施细则，不断对比实际检查与计划进度的差异，通过校检结果对其进行跟踪和纠正。
　　首先要求每个承包商对各自的施工都有一个详细到每一个工序完成时间点的进度计划，进度里的竣工时间假如出现“下月完成”、“某月竣工”等字眼，那么这个工程就很有可能出现拖拉的情况。这个项目进度计划往往要根据公司对工程交楼、项目开盘、施工情况等运营节点来确定，它的基本原理就是为每一个最细小的工作任务计算出准确的起始时间和结束时间，以及最大限度的延迟日期。结合实际操作中的变化，再对进度进行精细化的调整，更有利于工程人性化地竣工。
　　5 结语
　　房地产企业的精细化管理不是一项简单的工程，需要不断改进和完善。在这个讲求精耕细作的时代，细节往往决定成败。只有在精益求精的管理下，才能尽可能地发挥员工的最大价值和执行能力，有效降低成本，创造更高的收益，最终让房地产企业在市场中名利双收才能实现可持续发展。
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