【摘要】本文将在分析港中旅集团协同管理现状的基础上，分析其所采取的的协同优化实践内容，并对港中旅集团协同管理的进一步优化提出建议。
　　【关键词】协同管理 港中旅集团 协同优化
　　一、港中旅集团基本情况分析
　　香港中旅集团是在一家香港上市旅游集团公司。通过并购实现了全国以200多家地方中旅为基础的覆盖全国、延伸海外、港澳的“中旅系”网络，并与全国超过300多家旅行社有业务联系的业务代理关系。港中旅集团通过全资和控股方式，获得了进入中国内地主要旅游市场网络有资产纽带关系的地面布局。经过80多年的发展旅程，已经成为跨旅行社、网上旅游销售（芒果网）、酒店、景区、演绎、高尔夫、客运、钢铁、电力、房地产、物流贸易、资产经营等20多个行业领域的大型旅游集团公司。
　　港中旅集团下属旅行社板块的的优势主要体现在：旅行社板块的网络布局健全广泛。香港中旅社现在港澳地区设有43的间门市，同时建有中旅社网旅游商务平台，从而直接或间接地使香港中旅社拥有了广泛而健全的旅游服务和营销网络。品牌信誉较为良好。香港中旅社拥有80年的悠久历史，其服务质量和品牌信誉受到海内外旅游业界和广大旅游消费者的一致认可和高度评价。香港中旅社自身的“中国内地旅游”产品和“港、澳自由行”产品做的比较全面成熟，形成了一个互为依补、优势和资源共享的有利整体发展基础。拥有实力强大的港中旅集团作为背景依托，具有丰富的旅游产品资源和健全的服务配套设施。
　　二、港中旅集团协同管理存在的问题
　　作为一家大型旅游集团，港中旅集团自身的协同管理存在种种问题，直接影响其内部资源的整合和经营效益的提高，协同管理存在的问题主要表现为：
　　（1）集团多元化拆分后内部协同程度较低：港中旅集团内部拥有齐全的旅游产业链，旗下的旅行社板块拥有完善的海外、内地、香港、中国主要旅游城市的布局和旅行社价值链，保持着行业第一的最全、最长的旅游产业链。但分拆后每一项业务都没有真正做到行业领先，没有建立起竞争优势，资产运营效率低，投资回报水平不高；集团内部旅游相关产业和旅行社产业的业务缺乏互动协同；不相同区域多元化业务客源不能共享。
　　（2）内地系统内旅行社与香港中旅社团队交换率。2011年香港中旅社出境旅游全年组团人数17万人，交内地系统内旅行社接待人数5.2万，占总组团人数的约30%；香港中旅社入境香港旅游全年接待19.6万人，接待系统内旅行社仅约1万人，几乎全在系统外运作。内地区域公司之间的团队互换率同样很低。同样，香港中旅社与系统内芒果网销售香港集团下属酒店合作情况也不尽理想。旅游价值链能够协同互补的相关元素的协同程度也低。相同区域团队互换率低。港中旅集团下属的香港中旅社旅游业务多元化，凭借多年的运营和品牌，在采购和掌控关键资源的酒店、船票、景区门票等能力在香港行业中居领先位置。但是由于缺乏协同，业务关联协同度比较低，资源和业务在价值链和关键资源不能实现充分共享，存在多头采购，内部竞争、业务重迭、资源率用效率不高的现象，没有发挥整体的竞争力。
　　（3）港中旅集团下属的海外分社业务战略定位不清晰。港中旅集团下属的海外分社业务与国内互动能力低，单打独斗，不能充分发挥和利用国内客源、技术、品牌、管理等综合优势；管理团队薄弱。仅依靠母公司委派1-2名管理者常驻，缺乏母公司管理业务骨干力量支持，面临当地国法律、行业规范、当地员工等复杂特殊的经营因素，经营管理存在较大的经营管理风险；业务单一，抗风险能力差；赢利能力低，底子薄；还表现为财务管理缺乏监管，薄弱。
　　三、港中旅集团协同管理的优化实践
　　港中旅集团以品牌和资产为纽带合并了中国中旅、招商国旅、通过独资、合资形式，在内地各个主要旅游城市成立中旅国际旅行社（china travel international）业务得到迅速发展，北京中旅国际、青岛中旅国际等旅行社，在很短时间内业务得到迅速发展，成为中国百强的旅游集团企业。
　　（1）销售渠道和统筹采购的协同。同是港中旅集团下属的香港中旅社与在深圳经营的芒果网进行后台互相联接，跨经营区域地点、采购资源协同。港中旅集团借助芒果网内地的采购优势，针对港人往内地旅游产品的需求进行采购。这是通过集团内部企业协同的产生的竞争优势，实现协同的管理手段是集

团企业通过考核指标中设立业务互动率。
　　（2）客户资料的协同。港中旅集团投资建立了crm管理系统，将酒店板块、旅行社板块、景区板块的消费顾客进行整合，实行消费积分互换，产品销售共享。香港中旅社向内地系统内兄弟社销售香港入境游旅游产品时，借助其内地系统b2b系统的延伸；位于内地的芒果网销售香港旅游产品时，其后台连接部分是香港中旅社的采购资源。
　　（3）市场营销的协同。香港中旅集团成立营销委，对内部资源信息共享、市场产品开发和市场营销相互宣传销售进行推动，从2011年起举办香港、内地跨板块共同时间的、相同主题的推介活动，共同推出广告、产品标准化，营造了很好的公众形象，取得很好的协同效应）。维景酒店优先提供优惠价格给港中旅销售系统销售，在2011年度，香港中旅社销售维景酒店在全港销售代理中，数量位居第一。
　　（4）技术协同。中科公司是为港中旅集团证件业务提供网络技术服务，具有很强的技术实力。借助中科的技术实力，香港中旅社很早地实现了旅行团、票务系统操作销售的标准化，技术一度领先于行业。该业务系统，为后来港中旅集团在国内各个区域成立的旅行社提供了很好的技术业务系统的保障。同时也减少了新公司在系统方面的投放。中科公司还为港中旅社开发出“环旅通”同业批发（b2b）系统，并承担该系统的维护任务。为港中旅社节省了技术开发的资金。
　　（5）经营协同管理。港中旅集团向下属的海外分社定期派送总经理和财务总监，很好地实现总公司对海外分社的监管。定期对香港和内地分子公司的管理人员进行轮岗，同时某一区域公司的高管同时兼任其他区域公司的高管职务，很好地实现了总公司对管理理念的输送和业务板块之间的运营协同。此外，对于产品市场的互补性也因为管理和业务人员的互相调动而受益。港中旅集团还注重不同的价值链之间管理技巧或技能的关联，经常举办企业间先进的管理经验交流。 　四、港中旅集团协同管理进一步优化建议
　　（1）改善管理方式，以信任文化为基础提高集团内部协同关系。企业集团内部的信任水平直接影响集团内部的协同水平。企业集团进行内部整合主要是为了进一步发挥内部成员之间的资源共享、优势互补，进而实现生产规模的扩大和企业核心竞争能力的提升。在旅游集团内部可供共享的资源如技术资源、产品资源、资金资源，也包括企业文化或者企业品牌等软实力。实践证明，对集团内部整合能力的高低起决定作用的不只是产品、技术、资金和市场，还包括企业文化理念的更新和价值观的统一。因此，港中旅集团内部协同效应的提升，除了实现内部产品、技术等方面的整合，更需要结合企业自身特点不断提升企业自身的管理方式和管理水平，不断更新企业文化理念、实现企业价值观的统一，这样才能最终达到企业集团内部成员企业之间在行动上的协调一致。
　　（2）推动内部资源的整合与共享，充分发挥协同效应、网络优势和品牌优势。从港中旅集团发展的产业特征来看，其设计范围相对较广，基本已经涉及到整个旅游产业链的所有环节，这为其实现纵向资源的整合提供有效的基础。但是，由于港中旅集团内部整合较为复杂，集团内部的上下游供应关系并不明确，存在上下游交叉、关系复杂、角色重复等问题。因此，要实现港中旅集团内部协同效应的不断提升，需要分发挥集团内部的协同放大效应，利用已经布局的实体网络优势和互联网优势、品牌优势，把各个子公司有机的串联起来，通过实现规模效益做大做强。港中旅集团与国内其他旅游集团相比，具有网络覆盖面相对较广、旅游产业链相对较全的优势。这一优势的发挥，需要有效实现集团内部实体旅游、酒店、旅游景区、在线旅游以及交通运输等服务主体之间的协同水平和整合能力，真正实现各板块在业务上的高效协作和资源上的有效整合。
　　（3）结合旅游集团的实际情况选择最优的协同模式实现企业不同定位的竞争优势。大型旅行社集团化，完善旅游产业链，业务综合发展。港中旅集团通过整体内部资源整合，形成一条完整的企业价值链。构建和加强内部专业公司的核心竞争力的打造，企业内部各自定位清晰的内部分工合作，通过管理提升协同能力，提高企业资产的运营效率和企业的竞争力，以整体的资源能力寻求外部企业运营合作。同时，内部各个专业板块公司向专业化发展，居于行业领先地位同时，向外部延伸，寻求外部企业的协作互补机会

。实现内外部有效协同。
　　（4）进行品牌整合，提供集团品牌认知度和品牌协同效应。港中旅集团旗下拥有多个旅行社品牌，各品牌相互之间外形和内涵均存在较大差异，各品牌间没有明确的定位和划分的局面，为建立統一的品牌体系，可以从集团层面对品牌进行整合，既有利于区别目前“中旅”系统中非参控股企业已用品牌，又有利于市场认同，形成新的影响力、震撼力和视觉效果的原则。
　　五、结论
　　港中旅集团在协同管理的方面已经取得了一定的成效的，但是其在资源和品牌整合、协同管理方式等方面仍有不足，因此本文就改善管理方式、推动内部资源的整合与共享、实现内外部协同以及品牌整合等方面提出建议，以期为港中旅集团实现更高程度的内部协同提供指导价值。
　　参考文献：
　　[1]陈建立.中国港中旅集团旅行社板块并购后整合研究[d].复旦大学，2009.
　　[2]张明林，余来文.香港中旅集团 多元化战略调整与反思[j]. 中国高新区，2008.