【摘 要】随着高等教育改革创新的不断深入，人力资源对于高校发展的战略意义越来越清晰。本文在构建人力资本价值结构模型的基础上，以浙江大学为例，分析了浙江大学管理干部人力资本价值的现状，提出了通过转变高校人力资源管理模式提升管理干部人力资本价值的新思路。
　　【关键词】高等学校 管理干部 人力资本价值
　　一流大学需要一流的管理。管理干部队伍是高校科学发展的重要支撑，对高校改革发展具有重要的战略意义。但长期以来，相对教师队伍而言，高校对管理干部队伍建设的重视程度还较低，高校管理干部队伍结构急需调整优化、工作积极性和工作绩效亟待进一步提高。在我国加快创建世界一流大学和建设创新型国家、人力资源强国的战略目标下，高校有必要进一步思考管理干部能够为学校发展贡献什么，管理干部的人力资本价值如何体现，以什么样的机制激励或保障管理干部发挥作用等问题，并尽快提出对策与思路。
　　一、战略人力资源管理与人力资本价值
　　战略人力资源管理是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标。战略人力资源管理理论来自企业管理，它强调通过有效的战略人力资源管理实践能提升员工的知识、技能和能力，从而提升组织的人力资本价值。
　　战略人力资源管理的目标，是要在合适的环境里找到合适的人去做合适的事情。人力资本价值即是其关键变量之一，它是组织内部存量人力资源的价值，包含了人的潜在能力和行为态度。从行为理论的观点出发，可以认为绩效是能力和态度的函数，员工能力和态度都是实现高绩效的必要条件。所以，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工的行为表现则是将潜力转化为现实绩效的工具。基于这些理论，可以构建一个整合的理论模型（如图1）。
　　图1：战略人力资源管理整合模型
　　根据这一模型，我们可以构建人力资本价值的结构模型（如图2）。人力资本价值的两个核心维度，分别为能力维度和态度维度。能力维度，从战略角度讲，主要是战略形成能力和战略执行能力，描述了一个职员完成目标任务的客观可能性。态度维度，主要描述职员完成目标任务的主观能动性，所以包含了各种职业态度，比如职业自豪感、归属感、责任感等。
　　图2：人力资本价值的结构模型
　　从本文的理论模型来讲，战略人力资源管理，就是要通过合适的管理举措，有效提升组织的人力资本价值，进而提升组织的绩效。一般来说，可以选择从知识更新、工作发展、技能升级、薪酬福利、办公条件、组织氛围、岗位设计等方面构建战略人力资源管理的实践框架。
　　二、高校管理干部队伍人力资本价值的现状
　　在理论研究基础上，课题组将模型指标化，形成一份调查问卷，采取随机抽样的方式进行了调查，调查对象是浙江大学全体教工（党政管理岗位人员，包括行政机关、党群部门、直属单位和院系），通过电子邮件发放问卷600份，最终回收有效问卷205份，样本量占全校在岗管理干部队伍的10.06%，运用统计分析软件spss 13.0对调查问卷的数据进行统计分析，结果如下：
　　（注：问卷采用五级量表）
　　（一）浙江大学管理干部队伍的人力资本价值均值为3.8268，高于中值3.7865，同时标准差仅为0.43190，表明人力资本价值整体情况良好，且能力维度优于态度维度。
　　（二）从能力的内部结构看，战略形成能力和战略执行能力的总体特征比较一致，具有相同的中值，均值和标准差也非常接近，说明浙江大学管理干部队伍整体的能力素质比较高，并且分布比较稳定。
　　（三）从态度的内部结构看，不同维度的差异性较为明显，归属感（4.0597）和责任感（4.0976）均值偏高，幸福感（3.4356）和适应性（3.3750）明显偏低，这说明浙江大学管理干部队伍对学校的认同感和责任感较高，但幸福感和适应性较低，主要原因是目前的激励机制尚未完善，管理干部的付出和回报还不太对等，部分管理干部缺乏工作动力。
　　三、推动高校管理干部队伍建设模式转变的若干思考
　　高校应着力推进学校管理干部队伍建设的模式转变，不断完善激励机制，为管理干部提供足够的激励条件，

不断调动其工作积极性，发挥其自身价值，真正形成人尽所用、人尽其才的良好局面，这将有利于学校长远的改革与发展。
　　（一）在管理理念上，由人事管理向战略人力资源管理和开发转变。传统的干部管理主要是组织人事管理，已经不能适应新环境新形势的要求，迫切需要引入战略人力资源管理和开发的理念。对任何岗位而言，恰当的人力资源都是决定性因素，只有具备足够的技能和综合素质，并且充分发挥人才的积极性和能动性，才能在贯彻组织战略过程中发挥最大价值，高质量完成工作任务。因此，必须系统研究管理岗位的职责和人才发展办法，通过加强交流、技能培训、轮岗挂职等方式，增长管理干部的才干，提升他们的素质，使其胜任岗位的需要和学校的要求。
　　（二）在管理内容上，由身份管理向岗位管理转变。岗位管理不同于身份管理，其不是对人而是对岗位进行分类管理，职员能够根据自己的特点和能力去竞聘期望的岗位，这种方式能够更好地将贯彻组织目标和用人联系在一起。在目前的国情校情下，要完全实现身份管理向岗位管理的转变几乎不可能，但可以尝试打通不同人群的管理通道，使管理人员能够通过努力改变自己的身份标签，或者进一步深化岗位聘任制度改革，放宽岗位评聘的身份约束，让不同身份的人都能聘任一定的岗位，通过完善机制促使“能者上、平者让、庸者下”。岗位管理的另一个方面就是要加强岗位设计，使岗位职责服务于学校发展战略，要研究工作岗位的设置和工作内容的设计，制定出更加完善的岗位职能和工作流程，充分发挥出管理干部的潜能。
　　（三）在考核机制上，由目标管理向绩效管理转变。当前的干部管理通常实行目标责任制考核，其具有弹性较大，对任务目标制定和任务执行情况缺乏有效的监督、监管。绩效管理就是要通过保障过程的有效性来获得理想的结果，同时将绩效考核与组织战略紧密联系起来。从目标管理转向绩效管理，就是更加强调过程与结果的联系，强调完成任务的效能，注重提升管理人员的能力和价值。所以，在选拔干部时，要淡化其学历、工龄等因素，着重考察干部在执行任务或项目运营过程中表现出来的能力素质，并且建立对后备干部的长期考察机制。
　　（四）在激励机制上，由单通道管理向多轨道管理转变。高校管理干部现行的激励机制多是单通道的，一味追求更高的行政职务，这一方面使许多人才拥挤在职务晋升通道里难以全部安排，另一方面大部分管理人员很早就意识到自己职业发展的瓶颈，容易丧失前进动力。因此，激励机制必须由单通道管理向多轨道管理转变，需要进一步探讨实行多轨道管理的方向，设计多个职业阶梯，让不同序列的管理人员都能在自己理想的职业阶梯上努力发展实现自身价值，同时要保障每种阶梯的顶端在薪资待遇上达到一定的水平，并允许管理人员在不同的职业通道上有序发展和流动，从而实现人尽其才的效果，进而提升管理服务队伍的整体质量。
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