重组·融合·飞跃 航天科技集团整合中国卫通的跨越之旅

　　三年弹指一挥间，卫通旧貌换新颜。航天科技集团对并购融合的探索，成就了中国卫星运营服务业的跨越式发展
　　2009年，国务院国资委决定将中国卫星通信集团公司（以下简称中国卫通）重组并入中国航天科技集团公司。重组3年来，航本文由论文联盟http://收集整理天科技集团统一规划、整体部署，中国卫通大胆探索、勇于创新，大力实施“四个融合”重组战略，积极推进卫星运营资源重组和产业链整合，取得了很大成效，为中国产业转型升级和中央企业重组提供了一个生动的成功案例。
　　产业之痛
　　中国卫通最早可以追溯到上世纪80年代中期。1985年6月，国务院批准成立了我国第一家卫星运营企业——中国通信广播卫星公司，委托国家科委代管，负责国内通信广播卫星系统的建设、经营和管理。1990年，该公司划归邮电部管理，并根据邮电部授权承担了具体管理国内卫星空间段的职责。2001年电信体制改革，组建了中国卫星通信集团公司，中国通信广播卫星公司成为中国卫通的全资成员企业，从事卫星转发器出租业务。但是由于各种非正常原因，2004年4月，中国通信广播卫星公司没有在轨卫星，仅靠美国劳拉公司赔付的三个卫星转发器维持生存。
　　与此同期，1994年，由航天工业总公司（现航天科技集团）等单位投资组建的鑫诺卫星通信有限公司（以下简称鑫诺公司），从法国进口一颗通信卫星，运营同类业务，也由于资金短缺、恶性竞争长期处于艰难求生困境。
　　这些企业成长缓慢、未老先衰，折射出我国卫星运营服务产业的深层次问题。卫星运营服务业是显著的“四高产业”，即高投入、高产出、高风险、高带动性产业，其行业特征要求必须达到规模经济，才能实现可持续发展。但是我国卫星运营业“小、散、乱、差”问题严重，企业部门所有，利益冲突，没有规模经济，直接导致每个企业都出现规模过小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题。结果，企业产品同质化问题突出，竞争压力巨大、价格非常敏感，恶性竞争严重。2006年，国内转发器价格由上世纪90年代的7万美元/mhz，下降到3万美元/mhz，为国际市场价格的50%?60%。
　　卫星通信运营服务行业关系国家安全和国民经济命脉。实现卫星运营服务业的转型升级，必须推进中央卫星运营服务企业重组整合。
　　重组整合有利于维护我国空间广播通信资源安全、提高我国综合国力。卫星广播通信承担了服务金融、公安、国防、交通、教育等国民经济重要领域以及应对各种突发事件和保障经济社会安全的重要任务，卫星空间轨道和频率是不可再生的战略性稀缺资源，直接影响到政治、军事和外交等方面的国家权益。各国政府和卫星运营组织都在激烈地争夺这些资源，竞争已经由单纯的市场化竞争演变为国家利益和未来发展空间的竞争。
　　重组整合有利于做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业。由于卫星通信具有覆盖面广、传输不受地理条件限制等特点，卫星运营行业早已突破国别界限，出现了跨地域竞争、国际化发展的新趋势。2000年以来，世界卫星运营服务业通过重组整合，掀起了规模化、集团化发展的热潮。美国intelsat2006年并购泛美卫星公司，成为拥有52颗在轨卫星的巨无霸。2006年，西方卫星巨头卫星波束覆盖我国的已经达到60颗，对我国市场的压力越来越大。
　　重组整合有利于促进卫星运营服务业的转型升级和有效竞争。通信卫星具有显著的高技术、高投入、高风险、高回报和投资回报期长等特点，并且由于行业网络和频率资源独占等特殊性，存在资产专用和大量沉没成本，决定了卫星运营企业必须实现规模经济，优化行业结构，使价格发挥导向作用，促进企业的技术创新和优质服务。
　　为了引导卫星运营企业做强做大，优化行业资源配置和结构，2006年，国务院国资委组织航天科技集团、中国卫通等相关企业对我国卫星运营资源重组整合进行了深入调研，并形成了在我国境内建立统一的卫星运营平台重组整合方案。2007年12月，国资委决定，航天科技集团和中国卫通将各自的卫星资源注入中国直播卫星有限公司，建成我国境内统一的卫星运营平台。2009年4月，中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信后，重组并入航天科技集团，成为我国从事卫星运营服务的核心企业。
　　三载涅槃
　　对任何企业来说，重组都无疑是一场生命攸关的大手术。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒总结百年公司兼并的结论是：将近70%的并购没有收效。美国的另一项研究表明，80%强势的大公司未能收回购并成本。近年来我国企业重组整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加导致1+1<2。中国卫通重组之初，业界各方也是顾虑重重。
　　中国卫通重组并入航天科技集团至今已经三年。对于快速发展的卫星运营服务业，三年只是一个瞬间。对于中国卫通，三年重组是企业的“凤凰涅槃”，克服了重组的煎熬、阵痛和重重困难，中国卫通获得了新生和升华，迈上了跨越式发展的新台阶。航天科技集团重组中国卫通的实践，实现了预期的重组目标，企业开始做强做大，行业转型升级和可持续发展水平显著提升，保障国家卫星通信广播信息安全的能力显著增强。
　　新中国卫通在重组3年后交出了一份亮丽的答卷，出现了令人惊喜的“四个新”。一是横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；二是纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；三是全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；四是积极实施走出去战略，并购境外卫星资源实现新突破。数据虽无言，却最真实生动：到2011年底，中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元，增长3.04倍，年均增长44.79%；业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元，增长1.57倍，年均增长16.35%；实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元，增长8.22倍，年均增长101.79%。
　　数据背后，是我国卫星运营服务业和企业转型升级的新跨越。
　　企业的规模经济水平显著提高。中国卫通在国际上的排名由名不见经传跃升为第8位，卫星运营服务市场集中度显著提升，资产和业务向效率高、规模适当的企业集中，企业规模小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题得到扭转，在卫星运营服务行业培育具有国际竞争力的世界一流企业上迈出坚实步伐。

　　行业的有效竞争开始形成。卫星运营服务行业市场秩序混乱局面得到扭转，资源融合从根本上扭转了我国卫星运营服务业“小、散、乱、差”局面，企业在竞争压力下竞争动力增强，产能过剩和恶性竞争乱象明显改善，企业效率得到显著提升，消费者和客户利益得到有效维护，卫星运营服务业的可持续发展能力极大增强。
　　控制力、影响力和带动力显著增强。中国卫通在轨卫星增至10颗，形成了自主、安全、可控的卫星地面测控服务能力，并为用户提供天地一体化的综合服务解决方案；在完善国内业务布局的同时，卫星运营服务业务拓展到20多个国家，并已开始向非洲、中东、欧洲等地区提供服务。带动卫星产业链上下游协调发展的产业联动能力显著增强，保障我国空间广播通信安全和战略资源能力显著提升。
　　融合制胜
　　在重组实践中，中国卫通开拓创新，勇于探索，大力实施推进深度重组整合“四个融合”，成功跨越了许多企业经历的重组失败峡谷，值得中央企业深入学习、借鉴和推广。
　　重组必须首先实施发展战略融合，才能优化战略、勾画蓝图、明确发展方向。中国卫通重组并入航天科技集团后，根据我国卫星产业发展的主要目标已经由最初的探索太空转向保障国防安全和推动国民经济发展并重的大局，制定了维护我国卫星通信广播空间权益、保障国家战略信息安全战略规划蓝图，并结合构建航天科技工业新体系的总体战略重新确定中国卫通的发展战略，系统谋划企业发展方向，确定了“重点发展卫星空间段运营、地理信息与位置服务和卫星地面运营三大主营业务，构建天地一体卫星运营服务体系，成为亚洲第一、国际一流卫星综合信息服务企业”的发展目标，为中国卫通的发展点亮了清晰的航标灯。
　　重组必须实施资源融合，才能突出主业、做强做优、培育世界一流企业。重组后，航天科技集团围绕构建集卫星制造、卫星发射、卫星运营服务、地面设备制造于一体的完整卫星产业链，大力推进卫星运营资产的产权整合。以中国卫通为平台，航天科技集团将持有的鑫诺卫星公司、亚太国际卫星公司、中宇卫星移动公司的股权注入到中国卫通，并理顺了中国卫通与鑫诺卫星公司、中国直播星卫星公司的股权关系，彻底扭转了卫星运营资产原来分散、交叉持股、利益冲突的股权关系，实现了集团内部同类资产的“集中管理、资源共享、统一运营、协同发展”。企业内部业务板块重新整合，将直播星公司的卫星业务、资产和人员转至中国卫通，使中国卫通成为卫星广播通信资源建设与业务运营的实体。国内四家独立的卫星运营平台被整合成统一、集中的卫星运营平台，运营成本降低20%以上，显著提高了卫星运营资源的配置效率，避免了重复投资，促进了我国卫星运营业的规模化、集约化发展，为做强做优、培育世界一流的卫星运营服务企业打下了坚实的基础。
　　重组必须实施管理融合，才能为提高效率、提升质量、切实转变发展方式提供坚强保障。在清晰产权关系基础上，中国卫通实施了公司化改制，由全民所有制企业改制为有限责任公司，建立了规范的股东会、董事会和监事会，现代企业制度初步建立。航天科技集团党组高度重视中国卫通领导班子建设，按照市场化的要求不断充实管理团队的力量。大力实施管理融合，按照航天科技集团的管理模式和企业特点，重塑企业管理体系，将原来的总部型结构调整为职能控制型与事业部制相结合的形式，使中国卫通本部成为战略决策、投资管理、业务运营的主体，大大减少了管理层级，极大提高了集中管控能力和运营效率。大力实施人力资源管理融合，确定了“市场导向、体现人性、感受压力、激发动力”的人力资源管理原则，促进了干部队伍、人才队伍融合，培育管理、销售、技术三支队伍，重塑了规范的岗位、薪酬及绩效考核管理体系，实行了干部内部竞争上岗和面向社会公开招聘，极大调动了积极性。
　　重组必须实施文化融合，才能提炼价值、重塑精神，为重组成功提供强大精神动力。航天科技集团培育了影响深远的航天精神，而原来的中国卫通文化具有鲜明的信息行业特征。重组后，中国卫通大力实施文化融合战略，融入航天精神，在企业文化中宣贯“热爱祖国、无私奉献，自力更生、艰苦奋斗，大力协同、勇于登攀”的“两弹一星”精神，学习“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的“载人航天”精神，传承“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”的航天传统精神。集团围绕卫星运营主业重构了企业愿景，明确了企业的新使命，统一了新的核心价值观，初步建立了融入航天、具有卫通特色的企业文化；吸收重组前各公司优秀文化的精华，深入推进了企业文化理念、行为、视觉识别系统建设，全面推进与航天企业文化对接；加强与航天兄弟单位的交流，开阔了视野、缓解了压力，增强了企业的凝聚力，有效提高了员工对企业的认同感和归属感。重塑企业文化，激发了广大员工的工作热情和积极性，使中国卫通有了强大的前进动力。
　　改革发展未有穷期。古有“女娲补天”的神话，今有中国卫通构建天地一体化“女娲织天”的伟业。“十二五”时期，中国卫通将大力发展多区域覆盖、多轨道、多频段、多用途、高可靠的卫星空间资源，着力发展卫星地面运营业务，成为亚洲最大、世界一流的卫星运营服务企业。