企业财务战略管理体系的构建探究
企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。
一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重本文由论文联盟http://收集整理要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、
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战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念
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是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。
加强战略执行能力建设。切实做好财务战略执行工作，建立健全财务战略管理的相关制度，如财务人员管理制度、企业预算制度等等，为财务战略的顺利执行提供制度保障。加强财务战略与企业战略和其他相关战略的协调、配合，促使相关职能部门工作的协调统一。全过程监控财务战略的执行，及时发现并解决在执行过程中与目标所产生的偏差等系列问题，保证财务战略的切实有效执行。
健全配套机制和平台。进一步完善财务战略管理的修正机制，快速有效解决因内外部环境变化导致的财务战略执行缺位。健全财务战略管理的评价机制，制定适合企业发展实际和发展要求的评价指标体系和考核机制，并完善相应的激励机制。加大资金投入，积极引进一批先进的财务信息管理系统和相关配套设施设备，加强对相关操作人员的技能培训。转贴于论文联盟 http://www.ybask.com
