［摘要］ 巨化股份是我国最大的氟化工基地，是石油化工、氯碱化工综合一体化的化工公司，近年来在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目的新的建设管理模式。通过采用新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
　　［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新
　　　
　　１前言
　　
　　工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（ｈｓｅ）管理体系、质量、进
　　度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。
　　巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式。ｉｐｍｔ（ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｅａｍ，项目一体化管理组）；ｅｐｃ（ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ，ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ and ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
　　
　　２发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式
　　
　　目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（ｐｍｃ ＋ ｅｐｃ）管理模式。ｐｍｃ（project management contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择ｅｐｃ承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的ｅｐｃ承包商进行协调管理。ｅｐｃ工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。
　　从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“ｐｍｃ ＋ ｅｐｃ”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是ｐｍｃ采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致ｐｍｃ承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，ｐｍｃ承包公司赚钱越多；二是ｐｍｃ承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对ｅｐｃ承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
　　国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
　　但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
　　
　　３巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索
　　
　　近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式。

　　实施“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（ｉｐｍｔ）。ｉｐｍｔ是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、ｅｐｃ承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“ｐｍｃ ＋ ｅｐｃ”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
　　这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产３万吨ｒ１３４ａ工程中采用。建设初期，外方坚持采用“ｐｍｃ ＋ ｅｐｃ”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、ｅｐｃ或“ｅｐ ＋ ｃ”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式。
　　在运用“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”项目管理模式中， ｉｐｍｔ项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了ｐｍｃ管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请ｐｍｃ承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请ｅｐｃ工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ｉｐｍｔ项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外ｅｐｃ承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是ｉｐｍｔ项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。ｉｐｍｔ项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择ｅｐｃ工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求ｅｐｃ工程承包商按照相应的组织架构与ｉｐｍｔ项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对ｅｐｃ工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。
　　鉴于采用这个管理模式在年产３万吨ｒ１３４ａ工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“ｉｐｍｔ ＋ ｅｐｃ ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。
　　多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。
　　
　　主要参考文献
　　
　　［１］ 岳晓光，韩国波． 工程项目管理在重大工程项目中的应用分析［ｊ］． 建设监理，２００６（４）．
　　［２］ 许巧林． 工程项目管理模式选择的模糊综合评价［ｊ］． 现代经济信息，２０１０（２０