建设项目全寿命集成化管理理论及实现

　　1.项目全寿命周期的概念及内涵
　　很多国内外建筑，他们的建筑寿命周期达到上百年，甚至上千年。我们这里说的建设项目的项目全寿命周期管理，是指建设项目，从决策阶段开始，直至项目废止，进行总体和全面的策划、协调和控制，使项目符合投资方、运行方和最终用户的要求，使建设的投资目标、质量目标和进度目标尽可能好地实现，并使项目得到最大化的有形和无形的回报；建设工程全寿命周期管理还包括项目使用阶段的财务管理、空间管理、运行管理等方面的综合管理与控制。
　　把建设工程项目的决策期、实施期和使用期视作一个系统，从项目整体益出发进行管理，这个理论就是建设项目的全寿命周期的集成化管理。
　　2.传统项目管理存在的问题
　　目前中国大多数传统的建设工程项目管理还停留在决策—设计—施工这几个阶段进行的管理；过程中各种管理问题层出不穷：（1）建设工程项目的参与各方很多；如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计、施工、供货、物业运营等多方参与，其工作时间、工作内容、工作目标不尽相同，有的还可能产生利益冲突；（2）各专业分别关心各自领域的内容；表现在投资方关注总投资收益、总进度目标、质量目标等得以实现；建筑师则更多考虑建筑风格、造型、布局、环保等；结构工程师则关注结构的安全性、合理性、功能性等；承包商很关注工程的安全、质量以及成本、获利；各人“自扫门前雪”的现象普遍存在；（3）项目不同阶段，考虑问题的出发点和视角也不尽相同；如前期的开发管理方、本文由论文联盟http://收集整理项目实施的项目管理方以及项目使用期的设施管理方，皆因不同的利益而有不着不同的视角；（4）不同管理阶段，会由不同组织来实施；开发管理、项目管理、设施管理也往往因并非同一组织而各自独立，缺乏有效沟通和信息交流，从而影响了项目全寿命中的整体利益。
　　3.工程管理全寿命集成化管理的任务
　　正因为项目管理的三项管理（开发管理、项目管理、设施管理）之间有密切关系，所以对整个项目来说，三项管理应集成一体，通盘考虑。集成化对于项目管理来说，需要：（1）建立统一的目标，避免决策阶段与实施阶段出现矛盾以致调整、修改的情况出现；（2）建立统一领导下的组织系统，将有助于从建造到使用的管理连贯性；（3）确立统一的管理思路，避免出现“顾头不顾脚”的情况。如投资限额、工期、质量、运营成本等之间的协调统筹；（4）建立统一的管理语言，包括组织分解与编码，以便统一管理，实现各阶段的管理“无缝对接”；（5）建立共同遵守的管理规则，包括指令关系、管理任务分工、管理职能分工、信息流程等，以实现无障碍管理。
　　建设工程全寿命管理系统的核心工作任务就是进行项目建设过程和使用过程的管理，以及项目建设过程和使用过程的界面管理。
　　在我国建设领域，人们比较重视施工过程的管理和运行过程的管理，而对决策过程和设计过程的管理则重视不够，对管理界面则更加生疏。然而界面管理正是项目管理中协调量最大的方面。
　　4.建设项目全寿命管理的组织
　　建设项目全寿命管理首先要解决组织问题。
　　建设工程项目全寿命管理对投资方和运行（运营）方很有利，问题是哪个组织具备全寿命管理所需的知识和能力来承担建设工程项目全寿命管理的工作。不同类型的建设工程，如基础设施、经营性项目，工业项目和房地产项目的管理过程并不相同，因此也很难任命一位专业人士担任建设工程全寿命管理经理。
　　通常，建设工程项目全寿命管理的组织模式可以采用线性组织结构或矩阵式组织结构。线性组织结构中，开发管理经理、项目管理经理、设施管理经理直接在建设工程全寿命管理经理领导下工作。在这种组织形式下，需要很强的全寿命管理经理。他的主要任务需要：负责整个寿命周期中的总体控制和管理；负责三个阶段的界面管理；协调不同和管理过程；给予三个管理经理工作指令并指导工作；向投资方和运营方报告工作；矩阵式组织结构中，开发管理经理、项目管理经理在投资方领导下工作，设施管理经理则在运营方直接领导下工作，全寿命管理经理的主要任务则是协调开发管理、项目管理和设施管理的工作，并执行界面管理工作。
　　5.建设项目全寿命管理的实现
　　建设项目全寿命管理理论的提出已经有一段时间了但实际运用案例尚且不多。要真正实现建设项目全寿命管理，除组织管理架构上要有考虑，同时还要充分利用信息化的管理手段。为避免不同阶段的管理信息流失，减少信息交流的障碍，还应推行建设工程设计、施工和管理工作中的工程信息的模型化和数字化，即运用建设工程信息模型（bim---building　lifecycle　management　）工具进行设计；另外，应提高建设工程信息在参与建设的各个单位及个人之间共享的程度，减少信息在这些界面的交流障碍。
　　建设工程项目全寿命管理是工程管理前沿研究的一个重要的方面。相信，会有那么一天，因它的广泛科学运用为中国的建筑行业带来全新的变革。