【摘要】供应链上的需求信息变异放大现象被称作“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的诱因可归结为两大方面，一是由于供应链上的成员单位只为追求自身利益而导致“牛鞭效应”；二是因为信息阻塞，造成信息在处理与传递中发生失真，从而导致“牛鞭效应”。如果不积极地防控和治理“牛鞭效应”，就会削弱供应链的增值能力和竞争力。有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策归结起来就是：加强供应链的协同管理，采取各种措施保证需求信息的真实可靠和需求信息的及时传递。
【关键词】scm 供应链管理 牛鞭效应 信息管理
一、供应链中的“牛鞭效应”现象
在全球经济一体化的时代，随着竞争的加剧，竞争将不再单纯是单个企业之间的竞争，还有供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程。它是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。对大多数企业而言，要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，单靠企业自身的实力是相当困难的。企业之间通过供应链彼此联系起来，优势互补，达到群体共存。供应链不仅是一条联结供应商到用户的物流链、信息链和价值链，也是一条增值链。可是，“牛鞭效应”的存在削弱了供应链的增值能力和竞争力。p&g（宝洁）公司在研究纸尿裤市场的需求时发现：产品在零售时并没有表现出太大的波动性，但随着向上游推移，产品需求的波动越来越大。零售商通常在考虑了平均需求的基础上，增加一个风险需求量向批发商订货；批发商不能获知实际需求数据，在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存量。依次类推，到生产商或供应商处，波动幅度就越来越大。这种因供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业较大波动的现象显示在图形上，很像一根甩起的赶牛鞭，手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动，因此形象地称之为“牛鞭效应”（bullwhip�e頔ffect）。“牛鞭效应”的示意图如下所示。
二、“牛鞭效应”的危害
“牛鞭效应”导致供需失衡波动：在供应链上游，由于需求变异放大的影响，供应商往往要维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链上游的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱；在供应链下游，库存风险增大，资金占用和成本也加大，造成整个供应链的利润下滑，最终导致整个供应链的运作效率降低。从企业角度看，“牛鞭效应”是产品积压的根源所在，而产品积压增加了制造商的经营风险，削弱了供应链的增值能力和竞争力。从社会角度看，“牛鞭效应”增大了整个产业的波动幅度，破坏了资源的有效配置，破坏了有效需求和有效供给的平衡，是诱发经济危机的根源之一。
三、“牛鞭效应”产生的诱因
各个企业及其产品所处的地理位置及其政策环境、社会环境、市场环境等不同，以及人文环境、管理水平和工作效率上的差异，经济行为也存在着多样性，导致牛鞭效应的具体原因和形式也有多种多样性。
（一）不当的需求预测修正导致“牛鞭效应”
供应链上的成员企业通常都会在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，这样就导致了需求的虚增。比如，当某零售企业销售了1000个产品时，一方面乐观地估计未来，另一方面为保证不断货，就会增加进货，达到1100个。同样，批发商和分销商也要做出比以往更多的库存的决策，信息传递到制造商时，又在考虑毁损、漏订等情况后，订单可能就是1500个，甚至更多。而实际需求最多不会超过1100个，“牛鞭效应”便产生了。
（二）价格与订货量之间的博弈导致“牛鞭效应”
供应链中的上游企业经常采用诸如批量折扣等促销策略，下游企业在促销期间为了获得大量含有折扣的商品，就会超常规地大量购进，这样就引起了需求极大的不确定性。而对终端市场上的消费者来说，在价格波动期间，并不能反映消费者的实际需求，他们会延迟或提前部分需求，需求的变动就比较大，这样便会导致“牛鞭效应”。
（三）订货成本的博弈导致“牛鞭效应”
销售商为了减少订货频率，降低进货成本和规避断货风险，往往会按照理想经济规模加量订货。因为频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
（四）应付环境变异的博弈导致“牛鞭效应”
由于自然环境、政策环境和社会环境的变化所产生的不确定性，会诱导销售商采取应对措施，而应对的主要手段主要就是持有高库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量会随之增大，销售商将不确定性风险转移给供应商而加大订货，所代表的并不是真实的需求，这样也会导致“牛鞭效应”。
（五）应付短缺的博弈导致“牛鞭效应”
当市场上某些商品将面临短缺，一般会引发零售商和分销商大肆扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，这样，容易造成需求预测和判断失误，也会导致“牛鞭效应”。
（六）库存责任失衡导致“牛鞭效应”
供应商先铺货，销售商的销售完成后再结算，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者违背市场运作规范，低价出货，从而缓解资金周转的困境；同时，由于销售商掌握了大量的库存，也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
（七）缺乏对物流时间窗口的有效管理导致“牛鞭效应”
物流时间窗口是由订单传送与处理时间、备货时间、装卸运输时间、配送时间等构成的。由于销售商对交货的准确时间存有疑虑，往往对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，需求的变动随提前期的增长而增大，并且订货提前期越长，需求变动引起的订货量就越大。因此，逐级的提前期拉长也造成了“牛鞭效应”。
（八）缺乏信息交流与协作导致“牛鞭效应”
由于缺乏信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储备货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致“牛鞭效应”。
（九）供应链链条过长导致“牛鞭效应”
供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测就越不准确。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
归纳以上引发“牛鞭效应”的各种诱因，我们可以将产生“牛鞭效应”根源概括为两个方面：一是供应链上的各成员只为追求自身利益而转嫁风险和进行投机而导致“牛鞭效应”，二是信息在处理与传递的过程中发生失真而导致“牛鞭效应”。
四、有效抑制和化解“牛鞭效应”的对策
（一）减少商品流通环节
如果能缩短商品的流通环节，同时实现产销之间信息共享，“牛鞭效应”就能得到有效控制。制造商也可以通过互联网，建立直销体系，减少供应链中的层次，简化供应链的结构，防止信息在传递过程当中过多地被人为扭曲。dell（戴尔）公司通过internet网、电话和传真等组成一个高效的信息网路，客户可以直接地向公司下订单，使订货、制造、供应“一条龙”完成，实现了供应商和客户的直接交易，可以有效地防止“牛鞭效应”的产生。
（二）缩短商品订货的提前期
订货的提前期越短，订量越准确。根据wal-mart（沃尔玛）的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，加强物流“时间窗口”的控制管理，缩短订货的提前期，也是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
（三）实行供应链的集成化管理
采用供应链管理（scm）系统，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术达到供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务，在供应链中的成员企业之间实现业务集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力，安心享受供给保障，不再虚增需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（四）对销售商实施abc分类管理
在将销售商进行abc分类基础上，对其订货实行分级管理，对一般销售商的订货实行一般满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实行完美管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少需求变异的概率。当出现供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货。供应商还可以在合适时机剔除不合格销售商，维护销售的统一性和渠道管理的规范性。
（五）强化库存管理策略，落实库存责任
销售商来管理库存，往往会诱导销售商的投机，销售商不仅没有资金周转的压力，相反地还会借机从中融资，甚至还能起到制约供应商的作用。实质上加剧了订货需求放大，导致供应商的风险加大。联合库存管理则是对此进行修正，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制“牛鞭效应”的产生和加剧。
（六）实现信息实时传递
通过internet/edi、电话、传真等组成一个高效信息网路，当订单产生时即可传至信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货，从而使订货、制造、供应“一站式”完成。供应链成员间通过internet/edi来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求，可以有效抑制“牛鞭效应”的产生。
（七）采用业务外包方式
采用第三方物流，实现联合运输，或实行共同配送，实行小批量多频度发货，这样销售商就无须一次性大批量订货，也可以抑制“牛鞭效应”。
（八）建立战略伙伴关系
建立供应链成员企业之间的战略伙伴关系，供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
（九）提高需求预测的准确度
考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，保持良好的沟通，使上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划，采取使用相似的预测方法进行协作预测来提高预测的准确性，由于上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，达到有效地抑制“牛鞭效应”。
（十）规避短缺情况下的博弈行为
在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈，从而有效抑制“牛鞭效应”。
（十一）实行订购和回款的双回路管理
对于不受季节影响，销售比较稳定的商品，将具体的供应与回款直接挂钩，实现订购和回款的双回路管理，根据回款快慢状况安排供货，也是消除订货量虚高的一个好办法，从而有效防止“牛鞭效应”。
（十二）加强预测动态管理，对虚增订量进行减量修正
通过互联网，生产企业和终端客户可以进行互动交流，缩短生产企业和客户的距离，便于生产企业了解客户的需求和趋势，做出的需求预测准确度高。而且上游企业也能够通过和客户交流所得到的信息，对下游企业的订单进行评估判断，对虚增订量进行适当削减，也能有效地化解“牛鞭效应”。
综上所述，供应链上的各成员企业之间要建立利益分享机制，就必须建立责任分担机制和信息资源共享机制，进行供应链的协同化管理，确保需求信息的真实可靠，确保需求信息的及时传递，只有这样，才能有效抑制和化解“牛鞭效应”。
