[摘要]2009年以来中国企业的海外并购活动日趋活跃,已成为跨国并购的一支重要力量。本文在分析了我国企业海外并购条件的基础上总结了我国企业海外并购的特点,并针对当前开展的海外并购活动提出了我国企业应注意的问题
　　[关键词]海外并购 并购方式 并购特点
　　
　　2009年随着国际金融危机的加深,国外相当数量的企业陷入经营困境中,在这种情况下,拥有雄厚资金的国内企业在国家政策支持下纷纷走向海外市场在全球范围内寻找机会和资源。中国企业的海外并购活动日趋活跃,成为09年我国对外投资的一大亮点。根据清科研究中心发布的数据显示,2009年中国企业完成海外并购38起,同比增长26.7%;披露的交易总金额高达160.99亿美元,较2008年大幅增长90.1%。
　　一、我国企业开展海外并购的条件日臻成熟
　　可以说,金融危机的爆发,国际环境的变化为我国企业“走出去”,开展海外并购创造了机会,同时国内经济发展现状对企业走出去提出了迫切要求。
　　首先,开展海外并购是跨过贸易保护壁垒的需要。金融危机的爆发引发了以美国为首的贸易保护主义之风,全球贸易环境不断恶化。据世贸组织统计,2009年全球贸易额下降了12%,创下自1945年二战结束以来的最大降幅。受金融危机所累,发达国家纷纷为国内经济状况不佳寻找借口,将矛头指向中国,美国、欧盟等相继出台一系列贸易保护主义措施对我国出口设限。面对日益恶劣的国际贸易环境,到海外去并购投资,不失为跨过贸易保护壁垒的一种有效方法。
　　其次,金融危机降低了并购成本,放松了并购管制。金融危机下,海外许多股市大幅缩水,资产价格大幅下降,一些公司为渡过难关,选择贱卖公司资产或控股权,这样就大大降低了并购企业的并购成本。我国企业大举进军海外矿产资源行业多是出于这一原因。
　　最后,国家对企业海外并购政策的支持。2009年以来,商务部为扩内需、稳外需,有效应对金融危机,积极采取措施鼓励和促进企业对外投资。出台了相关的条例,制定了多项支持政策,健全对外投资服务体系,加强跨国经营人才培训。这些措施将对促进中国企业走出去发挥积极的推动作用。而且,商务部仍在酝酿新的政策措施,鼓励有条件的中国优势企业积极开展对外投资和跨国经营。

　　二、当前我国企业海外并购的特点
　　1.并购主体仍以国有企业为主,但民企海外并购将日趋活跃
　　2009年,以中石化、中石油、中国五矿等为代表的实力雄厚的大型国企在海外并购交易中担当了主力军,其交易量占海外并购交易完成总数的近六成,交易金额则占海外并购交易总额的九成多。然而不容忽视的是,近年来民营企业在并购市场上的影响日益扩大,已成为中国企业海外并购的一支生力军。近一年来较有影响的民企海外并购案有:四川民企腾中重工收购悍马、苏宁8亿日元(约5770万元人民币)认购日本laox公司27.36%的股份、浙江温州诚隆公司700万欧元(约3.7亿元人民币)收购皮尔•卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。虽然并购交易数量与交易金额无法与国企相比,但这些并购案表明民营企业已积极投身到海外并购狂潮中,通过并购实现做大做强。与国营企业相比,民营企业在海外并购交易中更容易取得企业出售方和政府审批部门的信赖,民营企业灵活、高效的决策机制也使其在海外收购中更容易抓住市场机遇。
　　2.并购动机以获取资源获取型为主
　　可以说,当前我国企业海外并购的动机已日趋多样化,获取品牌、技术或市场的并购活动不断增多,但以获取能源、矿产等生产资料为动机的并购活动仍是我国企业海外并购活动的主体。2009年,在国内外原材料价格大幅回落的背景下,近年来深受原材料供给制约的中国企业纷纷加快在能源、矿产等资源行业的扩张速度。据统计,仅在2009年中国企业在能源和矿产两个行业共完成14起海外并购交易,并购金额达到156.63亿美元,占海外并购总金额的97.2%。
　　三、我国企业海外并购中应注意的问题
　　纵观中国企业海外并购道路充满坎坷,并购失败的案例比比皆是,我国企业已为“走出去”,实现国际化交了不少的学费,当然有失必有得,经过多年的摸索学习,一部分企业的能力得到培养、经验得到积累。然而随着金融危机在全球的蔓延,很多企业认为到了抄底的好时机,而忽视了并购是一项复杂程度高,风险大的的战略活动,盲目冲动下走出国门,只会导致并购失败。中国企业只有选择好相应的并购策略才能在危机下获得海外并购的成功。
　　1.明确并购投资的目的
　　企业在并购前必须清楚地了解自己通过并购所要达到的战略目标,之后根据战略目标甄别、选择市场上的并购目标,不受与自身战略目标不相符的偶然机遇或因素的诱惑(比如价格因素),这样才能保证所并购企业能为己所用,达到整合资源、做强做大的目的。而且,并购目标明确后,也有助于确定决策方向和开展各项并购工作。
　　2.做好并购前的调查工作
　　信息不对称,对目标企业缺乏足够的了解是企业在开展海外并购时普遍面临的问题。信息不对称会增大收购风险,更严重的会使企业无法实现收购目标,导致收购失败。要将信息不对称的不利影响降低到最小,严防上当受骗收购垃圾资产,必须对目标企业进行深入调查。
　　3.加强企业的整合控制能力
　　并购成功与否,整合是关键。中国企业要提高跨国并购成功率,必须高度重视并购后的各项整合工作。跨国并购后必须在三个方面加以整合,主要体现在:一是文化层面的整合,二是管理系统的整合,三是客户层面的整合。整合的内容包括资产、业务、组织构架、人员和文化等,应当在整合规划指导下进行,并对整个整合过程实施监控, 以便及时消除差异。只有整合管理得当,企业才能快速实现并购交易的预期目标和收益,实现未来增长。