论文关键词:多股东结构　集团控股型企业　干部管理
　　论文摘要:文章分析了多股东企业高管人员管理中存在的问题及原因，并探讨了解决方案。
　　随着国内企业改革的不断深人，企业经营不再仅仅局限于产业发展的模式，为了获得企业发展所需的各项资源，企业之间出现了大量的并购与整合行为，企业投资与融资也呈现出多元化的趋势，新的模式改变了企业原先单一股东或少量股东的结构，同时企业股东结构的相对稳定性也被打破，代之以不断变化的多股东结构，控股集团型企业也日益增多。企业的多股东结构对企业有效获得稀缺资源提供了保证，但也给公司内部管理带来了不少问题，尤其在企业高管人员管理方面表现得更为明显。
　　1多股东企业离管人员管理存在的主要问题
　　1.1代表不同股东身份高管人员的内部管理问题
    多股东结构企业内部高管人员主要有两种产生方式，一种是由不同的股东按照出资比例及公司章程的规定委派代表自身利益的高管人员参与企业管理，一种是由企业公开向社会招聘。股东委派高管人员因为出资比例不同在企业担任的职位一般也有很大差异，控股股东委派高管人员与中小股东委派高管人员的职责权力的划分就非常容易引起争执。代表不同股东利益的管理者在内部管理以及沟通协调上存在偏差，也会造成企业决策效率低下。
　　1:2大股东所属企业集团对控股企业高管人员管理问题
    企业大股东是在企业内部股权结构中比例最大的股东，在企业经营中担负最大的风险和责任，因此大股东所代表的企业集团为了降低投资风险，势必会加强对所控企业的经营管理。在人力资源管理方面，由于涉及中小股东委派高管人员，管理难度增加。比如在高管人员考核方面，不少多股东公司对代表中小股东的高管人员考核基本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。
　　1.3多股东企业双重身份高管人员薪酬的管理问题
    一般来说，多股东企业高管人员由于代表不同的股东身份，由不同的股东委派，所以薪酬状况存在差异，主要原因在于各高管人员原属公司之间的薪酬差异。其实代表不同股东的企业高管人员有双重身份，一重身份为原属公司的员工，另一重身份为新公司的员工。进人新的公司后，企业的薪酬政策可能与各企业高管人员的原属公司薪酬政策有一定差异，因此给新企业薪酬政策的执行带来一定问题。
    上述问题在多股东结构企业或多或少都会遇到，只是有的企业表现明显，有的企业表现不太明显，但都对企业经营造成了不良后果，也不可避免地影响了企业的经营业绩，损害了股东利益。这是所有股东都不愿看到的结果，因此，寻找解决问题的办法是摆在所有股东面前的问题。
　　2多股东结构企业离管人员管理问题的原因分析
    分析多股东企业高管人员管理问题，必须从企业的多股东结构人手。企业的存在是为了向顾客提供合格的产品和服务，是追求企业利润。同时，企业的经营受到各种内部、外部条件的制约和影响，有不可预料的风险，多股东结构企业的形成与企业的竞争形势直接相关。但是，多家股东共同出资组建企业的最终目的是为了投资回报，是为了自身利益。也就是说，多股东结构企业其实是一种利益共同体，各家股东是为了共同的利益而走到一起来的。事实上，各家股东除了有共同利益，还有各自的自身利益，而且这种自身利益的要求不可避免地要带到共同利盎体之中。所以，各股东共同利益和自身利益其实是存在矛盾和冲突的，这种矛盾和冲突体现在公司经营中，就是经营思路不一致，各自关注的重点不一致，利益取向不一致。
    笔者曾经为一家合资企业担任咨询顾问工作，这家企业是由某大型民企集团与国内化工系统内两家中型企业合资设立，股份结构为大型民企控股51%，化工系统有两家股东，合计股份比例为49 % 在企业内部管理上，化工系统方委派的副总经理与民企方总经理存在很大隔阂，企业内部管理人员因此也形成两派，双方不停较劲，企业内部管理陷人混乱，经营业绩严重下滑。造成这种现象的主要原因在于民企方作为大股东经常抽调公司资金汇回集团本部，且在企业基础设施方面不愿大量投人，而化工系统两股东则希望公司在发展的同时能够改造生产线，引进先进技术。此外公司在高管人员薪酬管理上，民企外派高管人员与化工系统委派高管人员存在较大差异，造成化工系统方管理人员心理失衡。

    利益共同体内部各股东的自身利益差异主要体现在控股股东与中小股东之间，因此如何协调大股东与中小股东的利益差异是解决多股东结构企业高管人员管理的核心所在。

　　3多股东结构企业离管人员管理的解决方案探讨
　　既然大股东与中小股东的利益差异是造成多股东企业高管人员管理问题的根本原因，探讨解决方案必须从企业各股东的利益均衡着手。企业是依法设立的法人实体，企业运营有严格的标准和程序。企业管理不仅是一门科学，更是一门艺术。解决多股东企业各股东的利益均衡，可以从法律、制度、管理三方面人手。
　　3.1法律层面
　　3.1.1建立完善的法人治理结构，股东会、童事会(含独立董事)、监事会、经理层等组织机构健全，分工明确，职责清晰，各股东严格按照公司法的要求议事决策，做到公开、民主、透明，使各项决策建立在利益均衡的结果上。
　　3.1.2制定完善的公司章程，各股东的权利与义务，企业高管人员的产生方式与管理方式在章程中明确约定，尤其是总经理的职贵权利，委派高管人员的管理问题需特别关注。对于多股东企业而言，总经理是代表所有出资人进行企业经营管理的，但是总经理的产生事实上受大股东制约，明确总经理与委派其他高管人员的职责权利，既保证了各股东利益，同时也利于总经理对其他高管人员的管理。章程最后经股东大会讨论后批准实施，避免日后的扯皮与推诱。
　　3.2制度层面
    多股东企业应当制定完善的高管人员管理制度，对高管人员的选聘、考核、薪酬、管理进行明确的界定，高管人员管理制度可以以大股东所属企业集团的意志为主制定，由蓝事会讨论后批准实施。大股东所属企业集团一般情况下不宜直接管理有中小股东委派高管人员的控股企业，而通过对受大股东制约的总经理管理，达到间接管理企业高管人员的目的。这样做既避免了与其他股东的冲突，同时也有利于总经理权利的行使，保证企业的良性运转。
    对于各股东委派高管人员，在任命、考核与薪酬方面实行一视同仁，由企业内部规章制度约束管理。大股东所属签业集团可以通过资料备案、审计和监督的间接方式对部分高层高管人员进行管理。
　　3.3管理层面
　　3:3.1加强股东之间的沟通与协调，争取中小股东在重大决策方面的立场一致，实现所有股东的利益均衡。事实证明，由于企业是各股东利益共同的产物，良好的沟通与协调机制、信息渠道和反馈机制是避免各股东出现利益矛盾的最好解决办法。股东之间利益矛盾的解决对于企业高管人员管理问题的解决有重要的意义。沟通与协调有多种方式，会议讨论、信息知会是经常使用的方法。
　　3.3.2建立良好的企业文化，倡导积极健康、开放进取、团结向上的文化氛围，鼓励正面解决矛盾和冲突，打击不利于团结，不利于集体的落后现象，能有效促进高管人员的沟通与交流，减少矛盾和摩擦，也有利于高管人员管理的良性开展。
    总之，多股东结构企业的高管人员管理问题是股东之间利益冲突的外在表现，只有解决了股东之间的利益冲突，真正使各股东组成利益共同体，才能从根本上解决企业内部的高管人员管理问题和其他企业管理问题。