摘要：生存、发展和获利是企业的三大基本目标，每一个企业莫不如是。在追求利润的过程中，企业不可避免的要涉及到发展的问题。以多快的速度来发展才最合适？过快的发展会不会带来风险？从财务战略的角度来看，应该如何处理好发展速度、盈利水平和风险控制三者的关系呢？
关键词：财务战略；速度增长；盈利水平；风险控制
1财务战略概述
1.1财务战略的涵义
企业是在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现保值增值为目的的经济组织。正因为它是一个以营利为目标的组织，所以企业的一切活动都要围绕和服务于这个目标，战略的制定也不例外。财务战略作为企业战略的一个重要组成部分，是指为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外部环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略关注的焦点是企业的资金流动，这是财务战略不同于其他战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外部环境对企业资金的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动，而最终实现企业总体战略。
1.2财务战略的特征
财务战略的特征包括共性与个性两个方面。
1.2.1 共性
所谓共性即是战略的一般特性，包括全局性和长期性、导向性。
首先是全局性和长期性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据长远发展需要而制定的，一经制定就会对企业相当长时期内财务活动产生重大影响。
其次是导向性。财务战略是企业一切财务战术决策的指南，企业一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和展开。
1.2.2 个性
所谓个性即是指财务战略不同于其他战略的特征。包括相对独立性、从属性和谋划对象的特殊性。
首先是相对独立性。在市场经济条件下，财务战略不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是经常带有许多对企业整体发展具有战略性意义的内容。
其次是从属性。作为企业战略系统中的一个子系统，财务战略必须服从和反映企业战略的总体要求，与企业战略保持步调一致，并为其提供资金支持。
最后是谋划对象的特殊性。企业财务战略的谋划对象是企业资金的总体运筹。资金对于企业的意义好比血液对于人体，一个人贫血就会头昏眼花、走不稳、站不住，严重的还会引发其他疾病；一个企业缺乏资金，也就失去了生机和活力，不但谈不上发展，严重的甚至会引起企业的破产和倒闭。财务战略谋划对象的正是这个对企业至关重要的资金。财务战略要对企业资金的总体运筹进行谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，便具有相对的稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。
2增长、盈利与风险的关系
在企业追求利润的过程中，经常会面临一个问题，即企业能否不断地发展。因为只有发展了，才能获得更多的利润；只有持续发展了，才能获得持续的利润。在加快发展的同时，企业面临的另一个问题就是风险。速度快了，容易出现各种各样的问题，这些问题往往是还来不及解决就被掩盖了，长此以往，对企业而言是很危险的，严重时甚至可以导致企业的消亡。财务战略的任务之一就是要解决风险与收益的矛盾、收益与成长性的矛盾，在三者之间达到一个平衡。
2.1增长
增长，即企业发展速度的增长，也就是企业成长性的问题。很多企业都有这样一个想法：为了获得更多的利润，就要扩大生产经营规模。如何扩大呢，途径有很多，其中并购是一个重要途径。于是很多企业走上了轰轰烈烈的并购之路。这几年来，中国市场的企业并购与整合如火如荼，有国内企业之间的并购，之如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，之如tcl并购法国汤姆逊公司彩电业务，联想并购ibm的pc业务，海尔收购美国美泰公司如此等等，并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。姑且不论并购是否是一副“灵丹妙药”，我们首先应该明确的是，企业要做大，要快速发展，是有一定的前提条件的，那就是必须先修炼好“内功”。还没有做强就急着做大的企业，一定会出现很多的问题，就像一座根基不稳的摩天大厦。曾经有人说过，一个成长过快的企业，是一个十分危险的团队，如同一队为了利益而啸聚在一起的强人，他们从一个高地呼啸着冲向大江南北，迅速地抢取到了巨大的财富之后，然后便不可避免地会各奔前程，一哄而散。过去，有很多企业正是因为盲目地追求发展速度而最终导致了失败。例如当年赫赫有名的三株企业，以区区30万元，在短短的三五年之内，便开创了总资产高达40多亿元的三株帝国基业，其增长速度可谓惊人。在三株的第一个“五年规划”当中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％~2000％；1996年增长速度回落400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”如此超常规的发展速度带来的问题也是惊人的。据三株自己的审计部门发现，在1995年公司投放的3亿元广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。同样的案例还有巨人集团。在史玉柱自我总结的四大失误中，首当其冲的就是“盲目追求发展速度”。巨人集团的产值目标是：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。
2.2盈利
企业生存和发展的最终目标就是盈利。这个目标被表述为企业价值最大化或者股东财富最大化。为什么要盈利呢，原因很简单，因为企业的各项资产的取得都是一种投资，每一项资产的取得都要付出成本。有投资就必然要求要回报，有成本就必然要求要补偿。所以，我们可以从企业的各项资产管理中看到对盈利的要求。比如对现金，我们要求合理使用、避免浪费；对应收账款，我们要求加快回笼、防止坏账；对存货，我们要求加快周转、防止积压；对投资，我们要求加快回报、防止损失；对固定资产，我们要求提高利用率，防止闲置。可以说，企业对盈利的要求体现在企业资产的方方面面。当然，这个利，应该是现金的利而非账面的利。即企业要有实实在在的现金净流量。所以，首先，企业不能为了追求利润而盲目地扩大销售，大量赊销。赊销应该建立在信用的基础上，销售额不是硬道理，能把应收账款都收回来才是真正的硬道理。其次，企业也不能为了追求利润而盲目地进行投资。在选择投资方向的时候，笔者认为，应注意避免几个误区：第一是不熟悉的项目。不熟悉的项目是指企业在技术、人才、资源、市场等各方面在该领域都没有优势可言。对于这样的项目，即使回报率很高，也不要轻易去碰，否则往往会落得个“交学费”的下场。第二是在资金上没有能力的项目。所谓在资金上没有能力，是指项目的大部分资金需要依靠银行贷款来支撑，自有资金严重不足。举债投资虽然能得到财务杠杆带来的好处，但是风险也是极大的。这样的项目一旦出现一些意外，资金链断裂，很容易将整个企业拖垮。第三是投资回报率低于银行贷款利率的项目。企业上马一个项目，往往需要一定的银行贷款的支持。如果该项目的投资回报率低于银行贷款利率，就等于给银行白白打工，高额的利息会压得企业喘不过气来。第四是高风险的项目。高风险的另一面是高收益。很多人往往看到的是高收益的一面，却忽略了另一面的高风险。风险和收益是对称的，而且是一种单向的对称形式，即想获得高收益则必须承担高风险，但承担了高风险却未必能获得高收益。第五是非成长性的项目。每一个项目，或者说是产品，都有生命周期。企业在做投资决策时，还应关注该项目正处在生命周期的哪一个阶段。非成长性就是指该项目（或产品）已经处在夕阳阶段。不具备成长性的项目，就算暂时能获利，也不可能长久。所以项目的决策一定要和国家、地区、行业的发展相结合 ，绝对不能违背潮流。最后，投资还必须建立在可行性分析的基础上。笔者认为，一个完整的投资分析至少应包括投资的风险分析、投资的组合分析、投资的量本利分析、投资的决策分析、投资的敏感性分析以及投资的概率分析等方面。很多企业有了钱，头脑发热，抱着“东方不亮西方亮”的想法，到处乱投资，不经过科学的投资分析，仅靠主要领导“拍脑袋”决策，结果非但谈不上“广种薄收”，很多甚至是“颗粒无收”。这样的例子在国有企业中并不少见。
2.3风险
风险是企业在发展和盈利过程中不可回避的课题。因此，对风险的研究也是公司理财中的一项重要内容。在企业的财务管理中，把预期结果的不确定性统称为风险。它不仅包括负面效应的不确定性，还包括正面效应的不确定性。它是一个中性的概念。我们可以把它的负面效应称之为“危险”，而把它的正面效应称之为“机会”。当然，我们对负面效应出现的可能性的大小更为关心。作为企业来说，理财活动不仅要管理危险，还要识别、衡量、选择和获取增加企业价值的机会。一般来说，企业的必要报酬取决于投资的风险。而企业真正关心的是实际报酬，即投资给企业带来的切实收益有多少。应该说，企业要求的报酬越高，需要承担的风险也越大；而一旦企业承受了一个很大的风险之后，却未必能得到预期的高收益。这也就是所谓的风险与收益的单向对称性。企业财务管理就是要在风险与报酬中取得一个平衡，即达到一定风险下的报酬最大或一定报酬下的风险最小。
3结语
总之，速度增长、盈利水平和风险控制是企业追求价值最大化过程中必须面对的问题。笔者认为，只有先把企业做强，才能考虑做大的问题。做大之后，又会帮助企业获得更高和更持久的盈利水平。而在这个做强、做大的过程中，在追求高盈利的过程中，风险控制应贯穿始终。就像一辆无论性能多好的汽车始终离不开刹车一样，踩了刹车可能会减慢前进的速度，可不踩刹车的结果必然是车毁人亡。从财务战略的角度来看，企业只有处理好三者的平衡关系，才能稳步、持续地增长和获利。
