【摘 要】房地产业属于先导性产业，是国民经济的晴雨表，对经济环境的变化十分敏感，这就使房地产必须跟着经济环境的变化主动调整发展战略，以适应经济环境的变化。本文运用战略管理理论，分析了当前房地产企业面临的内外部环境的特征，提出了当前房地产企业应当采取的发展策略和战略措施。
　　【关键词】房地产业；战略管理；品牌营销
　　房地产业是指进行房地产投资、开发、经营、管理、服务的行业，属于高附加值、高回报高的基础性产生。房地产业属于带动性的产业，它对于扩大内需、拉动国民经济增长发挥了重要作用。房地产业属于先导性产业，是国民经济的晴雨表，因此，房地产必须跟着经济环境的变化主动调整发展战略，特别是最近几年，我国房地产业出现了房价增长过快和房地产经济泡沫的现象，招致了国务院连续出台了多项严厉的房地产调控政策，对消费者的购买力和房地产企业的融资能力进行了严格的限制，严重冲击了房地产行业的发展，部分房地产开发企业资金链断裂，经营活动难以为续。外部环境的不利变化，迫切要求房地产开发企业及时调整发展战略，改变经济增长模式和赢利模式，以便在激烈的行业竞争是取得竞争优势。
　　一、企业战略管理理论
　　1971年，哈佛商学院的肯尼斯.r.安德鲁斯在其《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想，提出了制定战略过程中的swot分析框架，并将企业战略定义为“公司在行业中的优势和劣势与外部环境的机会和威胁之间的匹配。美国哈佛商学院波特教授在其《竞争战略》著作中指出：企业的竞争优势来源于其所在的行业及其结构，取决于企业在行业中的合适地位。波特企业外部环境分析出发，提出了著名的“五力”模型，认为一个行业的竞争状态取决于五种力量，即潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手间的竞争。为此，波特提出了成本领先战略、差异化战略、集中化战略，并以此确立企业的竞争优势。
　　二、房地产企业内外部环境分析
　　任何一个企业都不是孤立存在的，都必须受到得种内外部环境的影响，特别是行业竞争力量的影响。因此，企业经营战略和经营行为的改变，是行业环境因素作用的结果，而行业环境因素的变动又是宏观环境因素驱动的。因此，在分析把握企业外部环境形势时，首先应考虑分析宏观环境因素的变动趋势，并以此为基础分析行业环境及企业行为的变化。
　　（一）房地产企业外部环境分析
　　上世纪70年代，我国开始全面推进社会主义经济体制改革，包括土地使用制度改革和城镇住房制度改革等，我国房地产业开始起步。上世纪末，亚洲金融危机暴发，为了应对金融危机的影响，我国实施了扩大内需拉动国民经济增长的发展战略，并把房地产行业作为拉动内需的重要产业。为此，中国人民银行还发布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，以期推动我国房地产行业的快速发展。最近几年，我中房地产业在快速发展的同时，也出现了房价过快增长和房地产经济泡沫。为此，从2010年开始，国务院连续推出多项房地产调控政策，以抑制房地产价格的过快上涨。房地产行业所面临的外部环境与以前相比，发生了重大的变化。
　　（二）房地产行业结构分析
　　房地产行业是国民经济的先导产业，其发展周期与宏观经济周期波动趋势基本一致，但是，房地产业的发展却领先于宏观经济周期增长，即其繁荣和和衰退均早于宏观经济周期，而且其波幅远大于宏观经济环境的变化，对宏观经济形势的变化具有放大作用，因而房地产行业又被称为国民经济的晴雨表。了解房地产行业的这一特征，对于正确分析和判断房地产市场的发展趋势，以及制定战略决策具有重要的意义。
　　（三）房地产企业内部竞争能力分析
　　如上所述，波特在其《竞争战略》一书中提出了决定行业竞争力的“五力模型”，这一模型为企业正确认识自己，并对自己在行业中的定位提供了思路。企业战略管理的关键就在于识别行业竞争力的来源及其强弱、本企业的竞争优势和劣势，以便通过战略安排使自己处于比较有利的竞争地位。
　　三、房地产企业发展战略的选择
　　（一）品牌营销战略
　　品牌形象理论的代表者大卫?奥格威对品牌进行了如下的描述：品牌是产品的属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告风格的无形组合。品牌代表了产品的卖方对产品特征和服务的

一贯性的承诺，最佳品牌就是质量的保证。品牌战略是以品牌的营造、使用和维护的总体性行动计划。房地产行业经过多年的发展，住房消费已经由单一化需求向多样化需求转变；由雷同化需求向个性化需求转变。消费者需求的变化要求企业塑造自己的品牌特征，并借助于品牌向需求者传达消费者所需要的产品信息。而且随着企业之间竞争的加剧，竞争的手段逐步由以价格手段为主的竞争，转向以非价格手段为主的竞争，品牌成为了企业占领市场的重要工具。
　　（二）一体化战略
　　一体化战略主要是取得协同效应，它包括横向和纵向两种战略方式。横向一体化战略是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间的联合。这种联合以提高行业市场集中度，从而扩大生产规模、降低生产成本，并消除竞争、提高市场占有率为目标。横向联合是目前提高房地产行业市场集中度的最有效手段，它对于稳定房地产价格具有重要的意义。通过横向一体化战略兼并或收购其他房地产企业，可以扩大生产规模，取得规模经济效应，从而提高企业核心竞争力。
　　纵向一体化的最主要动因是谋求一体化效应，它可以帮助企业建立自己的建筑材料生产基地，解决原材料供不应求的瓶颈问题。而且纵向一体化的对象处于本企业所在产业的的上游或者下游，企业借此可以加速生产流程、节约运输和仓储等费用。
　　（三）多角化战略
　　多角化是生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的联合，它是一种跨部门的企业联合，目的是减少长期处于一个行业经营所带来的风险。20世纪60年代，美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域，协同理论成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。协同战略可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来，即企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排，可以有效配置生产要素、业务单元与环境条件，实现一种类似报酬递增的协同效应，从而使公司得以更充分地利用现有优势，并开拓新的发展空间。

（四）成本领先战略
　　成本竞争是企业获取优势的关键因素之一，而影响成本竞争的因素除了企业内部生产成本之外，企业的上游供应商、下游经销商与客户以及竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。但是，传统成本管理以降低企业内部生产成本为中心，不管是成本核算、成本计划、成本控制和成本分析，皆是如此，已无法适应现代成本管理的需要。其实，每一家企业只是从原材料到顾客消费这价值链条上的一环或几环，成本控制不能只关注于企业内部生产环节，还必须要考虑企业外部环境的影响因素，特别是进行行业和竞争对手的成本分析。只有这样，才能为企业战略决策提供有用的成本信息。为此，企业需要以以企业战略为指导，以价值链管理为手段，建立价值链成本管理模式，以帮助企业获取成本优势。上世纪90年代以来，日本和欧美的企业管理实践已经证明了战略成本管理是企业获取长期竞争优势的有效工具。
　　四、房地产企业的战略措施
　　企业在选择并制定了企业发展战略后，充分利用一切可利用的内部和外部资源，成功实施企业的发展战略。
　　（一）重构企业组织结构
　　企业的组织结构，要与企业的目标、环境、发展战略、所处的行业生命周期等匹配。在动态竞争的环境中，企业必须对外部环境变化做出正确、迅速的反应。为此，企业企业必须对组织结构进行变革，制定较高程度的分权制度、较系统资源协调能力、较为灵活的内在激励和非正式沟通渠道的组织结构。如企业可以通过建立扁平化的组织结构，增强上下级之间有效的信息沟通，以提高管理效率。
　　（二）培植优秀的企业文化
　　企业文化是否适应企业的内外环境是判断一个企业是否有竞争力的一个标志。近年来随着国家对房地产市场的管控越来越严，房地产行业的市场竞争态势也日益加剧。这就要求企业通过企业文化建设，增强员工的风险意识和创新能力、加强团队协作，以适应日益严峻的房地产行业竞争环境。
　　企业文化通常表现是企业共同核心理念和价值观的统一体。在所有企业中，这些价值观是完全要被其所有员工所熟知的，且也是被大家认同和共同遵守的。新进企业的员工也会通过各种形式的培训、被教育企业经营思想从而自愿认同并接受本企业文化的观念。企业可以尝试通过让员工参与企业决策，以彰显其企业主人翁角色、积极表彰优秀员工的贡献

以这两个手段来达到此目的。增员工强烈的使命感、归属感、责任感与高度的集体荣誉感。
　　（三）培育公司品牌
　　培育公司品牌的重要工具是cis系统。企业可以通过以下途径树立自身的形象：第一，对产品的质量、价格、功能、外观、售后服务等方面，加大人力、物力、财力的投入，树立起资金雄厚、实力坚强、服务可靠、稳定规范的企业形象；第二，抓好产品形象，要在开发、设计上反映公司为消费者着想的良好形象，在建筑材料的选择上要努力作到“尽心尽力、决不偷工减料”，在内外装修上要了解目标顾客的需求及流行风格，及时调整，精益求精，售后服务要作到热情、周到、方便；第三，要注意提升员工形象，要体现出公司员工在职业道德、专业训练、技术水平、文化修养、精神风貌、服务态度等各方面的综合素养及其外在表现，使企业形象更加鲜明突出；第四，要树立良好的社会形象，要从企业对社会公众的贡献着眼，体现企业对消费者的责任感，把企业融入社会中，赢得社会的认可。
　　（四）实施战略成本管理
　　根据波特的价值链管理理论，价值链是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析是企业战略成本管理策略，乃至企业整个战略管理的基础和工具。企业经营活动构成了一条价值链，该价值链是由一系列的作业构成的，因为作业要消耗资源。企业内部价值链分析的意义在于它有助于区分增值作业与非增值作业，以及作业成本与作业收益的匹配情况，为消除或减少非增值作业和成本与收益不匹配的业务环节，提高增值作业的效率。企业要获取竞争优势，不仅要关注自身的价值链，还要将自己置身于整个行业的价值链上，观察自己在行业价值分工中的地位，通过对整个行业价值链环节上所耗成本与其对产品的价值贡献的对比分析，掌握自身价值链各环节的比较优势和比较劣势。在竞争性行业中，企业要想获得竞争优势，还必须对竞争对手价值链进行分析，以揭示本企业与竞争对手的相对成本优势和劣势，把竞争对手的成本信息与企业的产品成本进行比较，能够发现自身的不足。通过价值链分析，企业大体上能够确定自己在行业价值链中的优势和劣势以及在行业中的地位，企业可以以此为基础，对价值链进行优化，对企业成本管理策略进行必要的提升、延伸和渗透，即向上提升到战略层次、向下深入到作业层次，向外延伸到客户的客户和供应商的供应商，向内渗透到产品概念设计、工艺设计和制造作业设计。
　　（五）建立战略业绩评价体系
　　传统的业绩评价指标体系重视财务指标，忽视非财务指标，没有把客户满意率、业务过程等非财务指标纳入考评系统，容易导致企业短期行为，使成本管理与企业战略脱节。所以，战略业绩计量与评价必须在财务指标与非财务指标之间求得平衡，以便支持企业战略。例如，平衡计分卡即是一种行之有效的战略业绩评价体系，它通过构建多维度的指标体系，实现了财务目标和非财务目标、部指标与外部指标等的平衡，有利于将整个组织的力量集中于公司的长期战略。企业应根据薪酬结构按照各个层次、部门、工作性质设立不同的kpi（关键绩效评价指标），并依据kpi来考核各部门和员工工作业绩。例如，对于高层管理人员，应设立年度综合经营目标，包括总销售额、利润率及盈利增长率；对于中、基层管理人员应根据所从事的岗位详细列明要考核的各项指标，包括：销售业绩、客户满意度、忠诚度以及所接待客户资料的完善情况等。
　　参考文献
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　　[2]韩健.房地产业与国民经济发展.现代管理科学，2004（03）.
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