论文关键词：高等学校；人本管理；绩效考评；薪酬管理
　　论文摘要：我国高等学校人事管理的改革应借鉴现代企业管理的新理念和新机制，树立人本管理的思想，体现高校对教师和学生的尊重；完善绩效考评机制，促进高校与教师之间的有效交流；应用和完善薪酬管理机制，激励教师工作的热情，以增强学校的办学活力。

    随着我国高等学校内部体制的改革，高校人事管理也被赋予了新的内涵，人力资源逐渐成为现代高校最根本最核心的资源。高校人事管理应借鉴现代企业人力资源管理的新理念和新机制，以增强高等学校的办学活力:
    一、树立人本管理的新理念，体现学校对教师和学生的尊重
    人本管理是指以人为核心和以人为根本的管理，它是人力资源管理的指导思想和管理意识。所谓“以人为本”，应包括以下内涵:第一，要在高校的各项工作中重视人的因素，正确认识人的价值，发挥人的主观能动作用;第二，学校教育的本质是一个人文过程，是一个以人(教师和学生)为中心的过程;第三，在所有资源中，人才是最重要的资源;第四，不但在学术上要发挥专家教授的积极作用，在管理上也要发挥专家教授的积极作用，确立教师在办学治校过程中的核心地位。
    在我国，由于受计划经济体制的影响，大学被看作事业单位，它与政府的关系是行政隶属关系，由政府集中管理并控制人事管理制度，教师的个人身份较为固定。这样，在客观上使得教师形成了僵化的生活方式，教师的主体地位难以实现，其主观能动性无法得到充分发挥。要改变这种现状，高校人力资源管理必须强化人本意识，管理者要通过与教职工的密切交往与联系，了解教职工的心理及工作状况，注重他们的内心世界，激发每个员工的主动性和创造精神，形成和谐的人际环境和校园文化氛围。西方发达国家已经明确提出要在高等教育领域内强调和借鉴人本管理的理念，并将它作为推动高等教育发展的动力。我国高校可以借鉴这些基本理论，寻找适合自身的方法。
    1、借鉴教授治校的管理模式，将人本管理的理念落到实处教授治校的核心就是在大学的管理事物中充分发扬民主，让教师参与决策和管理，即依靠教师力量办学。以美国为例，美国大学的教师充分享有身份保障和社会地位，实行教师终身制。这一制度的初衷是为了保护学术自由，防止各种政治因素对学校行政的干扰。所以在学术领域，教师有很大的发言权。此外，在美国大学的人事管理机构中，有专门负责处理教师事务的“学术人员办公室”和管理普通职员的“人力资源办公室”，教师管理的模式和普通职员管理的模式也不一样，教师也因此拥有更多的地位和尊严，充分体现出“以教师为本”的管理思想。
    2、借鉴管理学中“顾客意识”这一理念，体现人本管理的意识20世纪80年代以后，“顾客意识”逐渐在高等教育领域中推行。对高校来讲，顾客主要有两种:外部顾客和内部顾客。内部顾客主要指的是高校教师，外部顾客主要是学生和家长。借鉴这一理念不仅有利于高校人事管理中人本管理理念的顺利推行，而且会迫使高校关注学生、教师及家长的需要，使高校的决策紧紧围绕教师和学生的需要展开，并以学生、家长和教师的满意度作为高校管理的标准之一。
    二、借鉴人力资源管理的绩效考评机制，促进学校与教师之间的有效交流
    绩效考核的概念，从内涵上说就是对人与事进行评价，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说.就是有目的地对日常工作进行观察、记录、分析和评价。绩效考核一方面为组织的战略目标的实现提供了巨大的支持，另一方面使员工加深对自身职责和目标的深人了解。对于学校而言，组织的战略目标被分解在教职工身上，他们的工作成绩会影响学校的整体业绩，而学校的管理水平又直接对教师的工作业绩产生影响。所以，高校绩效考核的目的是把考核双方作为利益和责任的共同体，推动双方共同发展和进步，并最终达到共赢。目前，国内高校采取的绩效考核方式有两种:一种是学校直接考核个人;另一种是学校考核院系，院系考核学术小组，学术小组考核个人。前一种方式难以针对不同的岗位制定不同的岗位职责和考核指标体系，实际操作的难度较大;后一种方式的缺点是易受人为因素的影响，难以充分保证考核的客观公正性。有鉴于此，笔者认为我国高校的绩效考核可借鉴人力资源管理的机制，分五个阶段进行，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用阶段。
    1、在准备阶段，高校须明确四个问题，即考评的参与者、考评方法、如何衡量和评价绩效、怎样组织实施绩效管理的全过程。
    2、在实施阶段应当注意以下两个问题，一是掌握收集信息和资料的要求，即考评者应定期和不定期地采集和存贮相关信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确可靠的资料。二是保证有效的绩效管理的实施，要把好目标、计划、监督和指导四关。
    3、考评阶段是绩效管理的重心和核心。这一阶段须明确影响考评准确性的原因，建立教职工绩效评审系统和申述系统，进行绩效反馈并对绩效考核表格进行检验。绩效反馈是考评阶段比较重要的一环，不可丢弃，反馈时常采用面谈的方法，但面谈时应注意有理有利有节的策略。

    4、总结阶段是绩效管理循环期将结束的一个重要阶段，绩效管理的全面诊断是这一阶段的重要环节。全面诊断的主要内容有:对学校绩效管理制度的诊断;对学校绩效管理体系的诊断;对学校绩效考评指标和标准体系的诊断;对被考评者的诊断;对考评者全面全过程的诊断等。
    5、应用开发阶段是绩效管理的重点，又是一个新的绩效管理工作循环的起始点。这一阶段应从考评者绩效能力的开发以及被考评者学术技能的开发、绩效管理的系统开发以及高校的绩效开发等方面人手。
    绩效考核的最终结果是建立合理的人才激励制度。我国高校应依据国家的有关政策，研究并制定出具有高校特色的人才奖励政策，并使奖励与其绩效挂钩，由此增强激励导向作用。同时，高校应注意仅依赖物质利益留住教师和激励教师是不能适应社会的发展的。要在注重教师物质利益实现的同时，积极重视他们精神方面的满足。

    三、借鉴人力资源管理的薪酬管理机制，激励教师工作的热情和活力
    薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力。目前，我国高校教师的薪酬制度受政府主导，其薪酬结构采取的是职务等级制度，由固定的国家基本工资与可变津贴组成。职务等级工资为工资中的固定部分，根据教师的工作能力、贡献、工作年龄等，将职务等级划分为教授、副教授、讲师和助教四个级别。可变津贴由政府特殊津贴、岗位津贴、教学劳务工资等构成，教师的岗位津贴和教学劳务工资为可变津贴的重要组成部分。这种制度存在着按身份分配的不合理做法，对教师并不能起到激励作用。在这方面，美国高校薪酬制度可作借鉴。美国高校实行年薪制，高校根据每个人不同的背景设置不同的年薪，不存在各种补贴。美国各院校都规定了各类教师的最高工资和最低工资，教师的职位、学位、教学水平、学术成果的数量和质量、任职年限是确定其实际工资的主要依据，教师的职位随职业的晋升而升高。同时，教师的工资每年随物价的上涨而调整，这部分工资称为自动增加工资。对于在教学、科研、社会服务等方面取得成绩的教师，院校也会增加其工资，这部分工资称为激励工资或奖励工资。
    借鉴美国高校的经验，我国高校的薪酬应包括:
    1、岗位评价与薪酬等级。岗位评价是对岗位价值的判断，以岗位为对象，评价担任该岗位的人员，进而确定薪酬等级，同时要保证岗位等级低的薪酬增长的速度低于岗位等级高的。高校要在合理设置和理顺岗位职务序列的基础上，根据岗位的差异，合理调节各层次岗位的收人水平，各岗位薪酬上下限交叉重叠，形成凝聚核心、激励骨干、带动全体的激励机制。
    2、薪酬调查。包括薪酬市场调查和教职工满意度调查。高校确定教职工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能因多付而造成成本增加，也不能少付，致使高校难以保持发展所需的人力资源。要做到这一点，高校理应进行薪酬调查。
    3、薪酬计划。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，而人工成本的开支不能是永无止境和不断上升的，所以制定合理的薪酬计划是关键，这一点同样也适用于我国高校。
    4、人工成本测算。高校可以在科学界定岗位职责和科学考核业绩的基础上进行成本测算，进而制定新的薪酬方案。
    简而言之，现今我国高校在薪酬福利管理方面要改变传统的按身份分配的做法，转向以岗定薪、岗变薪变的按岗位分配的原则，合理确定岗位工资，从而达到一流人才、一流业绩、一流薪酬的分配制度改革的目标。昌总结高校学籍管理工作改革的指导思想时认为，高校学籍制度的改革“有利于维护学校良好的教学秩序，有利于提高学校的教育质量，有利于教育体制的改革，有利于促进社会的安定团结。”
    高校是培养高级专门人才的场所，学籍管理就是管人的，一切方针政策、措施、办法都是为了培育学生，都是围绕为社会主义现代化建设培养复合型人才这一中心展开的。加强学籍管理是实现高校培养目标的需要。
    所以，学校教育及学籍管理工作，实际上关系到国家的前途与命运。只有把学籍管理工作提高到这个战略位置上来，我们的教育才能完成培养高质量人才的任务。