摘要：国际上习惯将兼并和要约收购合在一起使用，统称为m&a，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。企业并购是现代企业成长过程中的一种重要的战略成长模式，中外企业并购更是随着全球化的进行而得到越来越多的青睐，但是最后成功的却寥寥无几。本论文以康师傅与百事中国的瓶装饮料生产商联盟为着眼点深入探讨中外企业并购。
关键词：中外并购 企业发展 现状 问题及解决措施
上海财经大学本科生科研创新项目
康师傅控股有限公司（0322.hk，以下简称康师傅）是中国大型的食品和饮料公司之一。百事公司（nyse： pep）是世界第二大食品和饮料公司。两者在2011年11月4日宣布达成协议，在华建立战略联盟。2012年3月31日，康师傅控股和百事中国几乎同时发布消息，称康师傅收购百事中国24家装瓶厂，百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股5%股权的交易于3月29日获得中国政府监管机构的批准，并宣布已完成交易。这种中外企业通过优势整合建立战略联盟 “共生存”的案例在之前是很罕见的。
由于食品饮料行业竞争激烈，且相应的hhi指数在联盟前后波动较小，两者相互交换股权的联盟不会对行业产生垄断压力的同时，各自为自身的未来发展寻到了新跳板。双方“交叉换股”的新“玩法”既规避了对双方市场份额的冲击，又达到了协同合作的效应。
对康师傅而言，康百联盟首先可以形成规模经济，降低交易成本，从康师傅联盟后公布的财务报表来看，相比联盟前同期，康师傅的营业额、净利率、流动比率等均有相应的增长，营业成本率有一定程度的下降。康师傅的获利能力，融资能力及营业成本控制能力有了一定程度改善。其次，获得百事中国的瓶装生产技术及高新设备为康师傅的生产提供了高新技术优势。同时康师傅也可以利用经验曲线效应，学习百事先进的管理经验和营销理念，这对其国际化发展是十分重要的。
而对百事中国而言，这一联盟属于一种战略调整——淡出碳酸饮料直接制作，发力食品业务，进一步进行细分市场渗透策略。百事可乐当初采用与当地企业合作，直接插手装瓶厂的投资、生产与销售等具体事务，拖累了其在中国品牌推广的精力，自然在市场竞争下暴露出弱势，与康师傅联盟无非是想从战略调整上扭转乾坤。
众所周知，并购作为企业扩张的一种非常重要的方式，可以给企业带来诸如：扩大国际市场；拓宽企业规模及销售领域；提高销售额及核心竞争力等许多益处。但是如果企业单纯的只看重并购过程而忽视企业整合，就会导致收购质量的稀释：
一、企业战略运营机制不同导致管理层变更
由于中外企业的成长环境，管理结构及最终控制方不同，很可能会导致企业的决策产生及执行过程存在很大的差异，这就可能拖慢整个企业的运营流程。甚至有可能导致企业管理层进行调整，使企业运营陷入动荡的变化之中。面对不安的员工情绪，百事大中华区主席孟可仕致信员工，给出了一个“未来两年一切不变”的承诺。信中说，百事和康师傅至少在两年内保证两个系统的独立运营。
二、业务重叠而引发的原企业员工去留问题
正如康百联盟，同行业的企业进行横向并购时，由于业务方面的重叠，企业人力资源会出现浪费。企业应该根据未来的战略及双方融合程度决定人员的配置，但在这个过程中应尽量保证员工的最大利益。康师傅采取了“股东变更后原灌装厂的员工劳动合同依然有效”的措施，有效地缓解了员工的负面情绪。
三、企业文化的碰撞与交融
每个企业都有自己独特而与众不同的企业文化，中外企业兼并后，重点在于如何将外国企业的那部分企业文化如营销战略，运作方式与管理文化重塑以适应中国消费市场并与原企业文化相融合。文化差异能够导致兼并失败或使兼并潜能无法得以发挥。因此，重视并明晰双方文化，使其交汇融合，达到共同为企业运作更好地服务的目标。
综上，加强并购后的整合对企业来讲至关重要。
跨国并购的实质是将成长背景和经历完全不同的两个企业整合到一起。因此要加强制定系统的、有效的整合规划和执行计划；在整合实施过程中，加强并购双方的研究同意沟通和措施协调；对于并购整合项目中的经营风险、财务风险、人事风险和
化风险，实际工作中应及时采取事先设想，事中控制及事后反思等措施对其进行控制；注意整合双方的利益冲突点，实现并购双方的协同效应。通过有效的整合，提升企业的营运系统运作能力及核心竞争力，从而达到最佳的并购效果。
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