内容摘要：随着其他商业业态的发展，百货业态面临着较大的冲击，百货商店希望从消费者单边获得利润已经日趋困难。本文通过百货商店的双边市场结构分析，结合百货业态历史变迁的关键要素，分析亚洲给百货商店联营模式的缺陷，得出百货商店必须由获得消费者单边利润转变为获得交易平台的双边利润，从而为我国百货业态的战略转型提供理论参考。
　　关键词：双边市场 百货商店 联营模式 利润来源
　　引言
　　双边市场是这样的一类市场，有两组参与者通过中间层或平台进行交易，而且其中一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量。从总体上看，双边市场的形成必须具备以下条件：一是有双边的客户存在，这两类客户具有不同的需求；二是拥有一个能够吸引和凝聚双边客户的平台，使平台的客户达到一定规模；三是双边客户在通过平台的交易中具有交叉网络外部性，即一边客户的收益随着另一边客户的规模增加而增加。双边市场有一个重要特征：居于两边之间的中间层即平台企业具有非对称价格结构和价格倾向，这与传统单边市场的定价方法形成鲜明的对比与差别。通常情况下，平台企业可以对两边中的其中一方收取高于边际成本的价格，对另外一方收取低于边际成本的价格，并通过高价一方得到的额外收益来补偿低价一方所带来的收益损失。对照上述条件，显然现在的百货商店符合双边市场的特性：百货商店拥有供应商和消费者两类具有不同需求的客户，这两类客户通过百货商店提供的平台实现聚集并达到一定规模，供应商与消费者之间相互作用，一方数量的增加将给另一方带来更多的效用。
　　消费者视角的利润来源
　　（一）百货商店初期的价值及利润来源
　　消费者购物时，会关心下列几个因素：购物信息辅助、购物地点便利、一站式购齐的商品组合、时间便利、价格便宜，这些因素也是零售存在的价值所在。对于百货商店而言，上述因素中较为关键的是购物时的信息辅助。正常情况下，消费者在作购买决策时，为了降低购物风险，必须拥有购买决策所需的信息。在百货发展的初期，报纸、杂志等大众传媒尚不存在，也不存在生产商品牌，所以购买决策所需信息主要来自百货商店导购员的销售建议，因此消费者一旦有需要，首先想到的是到某一家商店（当时主要是百货商店和杂货店）去寻找商品，询问信息。所以在这个时期，零售商是消费者进行消费的首选。在此阶段，百货商店的服务更多的是为消费者创造价值，反过来百货商店对于供应商而言仅仅是一个销售货物的通道，在当时产品匮乏的情况下，供应商相对占据主导地位，同时由于百货店规模较小，市场集中度较低，单个的百货商店还没有可能向供应商收取额外的费用，所以其利润空间更多的来自于交易平台中消费者一边。
　　（二）百货商店瘦身与导购员地位的提升
　　19世纪末期，工业革命进一步发展，电报、报纸使生产商能在全国做广告来宣传商品，品牌成为生产商跨过百货商店直达消费者的桥梁，生产利用品牌来占领消费者的心理空间，利用品牌来削弱百货商店的影响力。尤其是战后，广告的大幅度增长及电视等多媒体产业的发展，使零售的职能发生变化，消费者购物更多的是有备而来，而非靠导购员的现场信息辅助支持。这一变化最终导致零售业中导购员地位下降，尤其是标准化包装商品（如可口可乐等）成为自选超市的主力商品。超市相对于百货商店而言，由于消减了导购员带来的人力成本而更有价格优势，于是食品、日用品等相对标准化的商品陆续从百货商店中分离出来，百货商店在全球范围内被迫瘦身。
　　但是对于有些消费品，如非标准化的服装、化妆品等软性商品上，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对商品有一定程度的了解，但如果需要购买，消费者依然需要导购员的销售建议来做决策。因为软性商品的个性化色彩较浓，消费者需要销售建议，如买服装时，何种面料、流行与否、款式是否适合、如何进行服饰搭配等这些信息需求都不是大众传媒所能满足的，这就不得不依靠导购员的销售建议来进行理性的消费决策。一个百货商店导购员占到员工总人数的90%以上，如何调动导购员的积极性，提高其售卖技巧与商品知识，做好销售建议推动消费者做出消费决策是现代百货商店的关键。
　　亚洲百货商店联营模式缺陷
　　（一）联营模式本身的缺陷
　　在亚洲尤其

是我国百货公司除瘦身之外还将之与供应商的合作模式由自营模式变成了联营模式。传统自营模式下，百货商店的利润来自于商品购销差价。而品牌联营模式下百货店利润的实现， 是依据与供应商签订的倒扣协议。在联营模式下，百货商店不直接参与原本重要的一线销售和待客业务， 只为各品牌专柜的销售工作提供指导和服务， 并对其进行定期、不定期的监督和检查；而从事一线销售工作的导购员基本上都是由供应商选派， 供应商负责辞聘、调动、薪酬及专业培训工作， 百货商店会在招聘时提出统一条件， 对导购员就百货店的企业文化及规章制度等进行岗前短期集中培训。百货店对导购员的培训仅限于店史、店规等内容。店方虽然试图培养导购员店铺意识， 但由于工资、奖金、绩效考核等约束激励的权利都在供应商手中，百货店的努力往往是事倍功半， 收效甚微。导购员在接待消费者时， 无形中代表的不再是百货店，而是商品品牌。
　　于是便产生如下问题，百货商店与供应商的联营模式采取了流水倒扣的模式，流水倒扣有个缺陷，即如果导购员绕过百货商店的收银台私收货款，对于供应商而言收益更大，因为百货公司需要倒扣走的那一部分利润流失到了供应商手中。再进一步而言，如果该供应商在百货商店不远处还开设有该品牌的专卖店（一般是租赁模式），供应商为了避开百货商店的收银台，会有较大的驱动力希望消费者在专卖店购买，有时供应商为促使在百货商店该品牌专柜看好货品的消费者到专卖店购买，会给消费者一个折扣，这对供应商和消费者而言是双赢的，但是对于百货商店来讲却是不利的。
　　（二）电商导致缺陷放大
　　随着网络购物迅猛发展，百货商店联营缺陷被进一步放大了。电商最大的优势是价格便宜和时间空间的便利，同时由于不受实体店货架空间的局限，商品几乎可以无限多，但是电商最大的缺陷是在虚拟世界里的商品无法真正体验，如果购买低单价的标准化的商品还相对可以接受，一旦购买高单价的甚至非标准化的商品，则消费者的购物风险会立刻凸显。但消费者可以选择在实体店体验，在网络上购买。原来供应商积极鼓励消费者避开百货商店，进行场外交易，现在是消费者积极主动地进行场外交易，很多百货商店的品牌专柜尴尬地沦为“试衣间”。随着电商服务与产品品质的提升，消费者对网购的信任与依赖程度增强，网购客户群也逐渐从年轻消费群体逐渐扩大到中高年龄层。电子商务的曝发性增长大大蚕食了百货的市场份额。可以看到，实体百货业销售量下滑较大的品类，也正是方便网络购买的品类。 　　消费者主动选择场外交易，对流水倒扣的联营模式造成消极影响。也有专家学者提出百货公司应走自营的道路，问题是，百货商店既没有能力自营，消费者选择网上交易与自营也不存在相关关系。光看不买越来越多，供应商（主要是指源头的品牌商）再通过线上线下结合的模式将收银中心由百货商店转移到自己的官方商城。只要是买自己的商品，供应商是不会在意是否是线上或线下模式，不同的仅仅是分销渠道的差异。除非百货公司有能力从源头买断某一款商品，那在一定程度上就不会受到太大电商冲击，但是做到这一点很难。所以从目前的趋势来看，百货商店想通过流水倒扣的形式从消费者处赚取销售利润越来越难。但是可喜的是，随着百货公司的连锁化发展，百货公司的市场集中度逐渐提高，百货对供应商的谈判实力越来越强，逐渐具备了从供应商处获得利润的可能性。
　　双边市场视角下百货商店的发展路径
　　（一）从供应商处获得利润，主打体验模式
　　目前百货商店存在的主要价值除销售通路之外就是各个品牌的体验场所，而且体验的成分越来越大。因此，百货商店除通过流水倒扣获得消费者购买利润外，目前必须加大来源于供应商的其他费用收益。如果供应商的产品在百货商场的实体专柜有售，那么对供应商而言是有利的，有时其体验意义远大于销售价值。所以给到百货商店的要吸引消费者进店，这样才会增加和供应商谈判的筹码，按照双边市场理论的交叉网络外部性，即一边客户的收益随着另一边客户的规模增加而增加，平台企业通过高价一方得到的额外收益来补偿低价一方所带来的收益损失。大量客流体验是向供应商收取额外费用的较好理由，只不过费用的收取形式上要有所变通而已。在具体收费形式上，建议百货公司向购物中心学习采取租赁的模式，直接收

取定额租金，或者采用联营加保底的合作模式，这样才能保证百货商店在为电商发展提供体验贡献之后获得应有的收益。
　　但是百货店主打体验模式，供应商则会对商店的环境提出较高的要求，这就要求百货商店向购物中心学习，在商店硬件设施上、在各种业态的组合上要向购物中心转化，即百货的购物中心化。在市场产品日益同质化的今天，来自渠道的展示及推荐的效应甚至已经超过品牌产品卖点本身的诱惑，特别是在那些实力相当的对手之间的竞争中，渠道的态度取向直接决定胜负，作为一种稀缺资源，占据黄金地段的百货商店依然有很大的价值。这时，百货商店由单纯的销售终端转变为居于供应商和消费者之间的交易平台，百货商店实际上承担了产品进入市场的 “守门人”角色，降低了供应商的外部选择价值。因此，现代百货商店的盈利模式也应该由通过销售商品获取收益，转变成作为平台企业向两边用户—供应商和消费者提供服务而盈利，当然目前形势下更多的是向供应商增加收取体验费用。
　　（二）瘦身自营，线上线下结合
　　百货商店想从消费者处获得让渡价值，可以按照百货业态第一次瘦身的思路进行发展，即围绕哪些商品还离不开导购员现场服务，哪些商品还不适合网络上销售或者自助式购买这样一个思路展开，如奢侈品讲究的是体验，不适合网上销售。如果进一步分析，可以发现商品自身与附加的服务共同构成了完整的商品，但是随着科技的进步，附加的服务与商品自身逐渐开始分离，于是乎随着大众传媒的出现，辅助信息不再通过导购员传输，超级市场分流了百货商店销售的商品，现在的电商在价格和时空的便利性上进一步加剧了这种商品与服务的分离，甚至出现了在实体店获得体验服务，在网络上获得商品的行为。对百货商店而言，只有无法将二者剥离开的商品才可能是下一步店内运营的重点，如奢侈品，因为奢侈品本身就是体验的成分远大于商品本身，还有一些服务成分较大项目，如餐饮、美容美发、健身等无法从网络上消费的项目。
　　单纯从商品经营的角度来看，百货瘦身之后经营面积会进一步缩小，降低了开店成本，也降低了管理难度，从运营的角度讲更加适合拓展连锁店。在经营模式上仍需回归商业的根本，赚消费者的钱，那就要求百货商店在对商品进销存的控制、消费者贴身的服务上下做足工作，牢牢把握诸如货品的控制权、货品的定价权、导购的控制权等对消费者至关重要的因素。同时要注意对商品的买断，因为在线下商品的销售渠道都是按照区域来划分的，但是现在在网络上直接突破了区域的界限，使人们不得不在货品的区域控制上更加小心谨慎，否则容易产生“搭便车”行为。所以百货商店或是控制商品的流通，或是线上线下相结合经营，使线下体验的收益为自身所用。
　　参考文献：
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