摘要：本文以报业集团战略预算管理的概念及实施意义为出发点，阐述了战略预算管理模式构建的必要性，并对构建路径作了探讨，提出完善的战略预算管理模式对报业集团的发展壮大具有重要意义。
　　关键词：报业集团 传统预算管理 战略预算管理
　　市场经济的发展，文化体制改革的深入推进，在新形势下，经营环境日益变化、竞争加剧，如何建立报业集团未来的发展战略，并科学有效的建立集团未来预算，设立集团预算目标，科学合理的预测未来经济的发展，将报业战略和预算结合起来进行战略预算管理，已对报业的生存和发展具有相当重要的意义。
　　一、报业集团战略预算管理的概念及实施意义
　　所谓报业集团战略预算是以报业集团战略为导向，以战略目标为编制起点，通过优化配置报业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。
　　在推行全面预算管理的各项工作普遍展开之时，“预算不准”、“预算缺乏指导性”等问题逐步浮现，但实际上，这些问题只是表面现象，其深层的原因是预算管理不能与报业集团发展战略有效衔接，报业集团的战略目标以及年度运作计划未得落实，有效构建符合报业集团自身特色的预算管理体系，推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理已显得相当迫切。没有预算支撑的报业集团战略比较空洞，不具备操作性，同样，没有战略导向的预算会失去目标，难以提升报业竞争力。
　　二、报业集团战略预算管理模式构建的必要性
　　（一）报业集团的发展壮大，迫切要求构建战略预算管理模式
　　传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。这种专业化、市场化的战略思维尚未确立的状态直接导致了报业集团对市场的现状、潜力、政策发展和未来趋势没有清晰的认识，有的只是着眼于短期的调整和眼前的适应，但是随着信息技术的重大变革，特别是新媒体的快速发展，国内传媒格局发生了重大变化，传统报业生态环境遭遇到了前所未有的激烈竞争和严峻挑战。报业集团资金实力普遍偏弱，要做大做强报业集团，单纯依靠自我积累再投入的方法显然不行，因此，报业集团要加强资源整合，优化配置内部资源，不断适应外部环境的变化，拓展新的经营项目，在注重量的扩张的同时，也要注重质的提高，防止规模不经济和盲目扩张带来的风险，追求发展速度和效益的统一。因此，传统的媒体运营要进一步延伸到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段来发展壮大，传媒发展方式正在发生重大转变，传统预算管理仅强调内部预算控制，成本核算，关注自身投入产出状况，这已经不能适应报业集团发展战略的要求，由此催生了报业传统预算管理向战略预算管理的变革。
　　（二）传统预算编制合理性、准确性面临挑战
　　预算编制是报业实施全面预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算编制方法的不同会直接影响到预算管理的效果。预算编制方法分别有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、增量预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。当前报业集团多数偏向于增量预算编制方法，增量预算遵循的是“原来存在的就是合理的”这一逻辑开展预算，很容易掩盖低效率和浪费，使预算编制合理性受到质疑。此外，报业管理人员往往关注的是当年利润目标而不是报业集团的长期发展，想当然地认为预算属于财务行为，是财务部门的事，其他部门仅仅只是提供一些辅助数据，而且，当出现特殊情况偏离或超出预算计划时，不按规定程序履行审批手续，使预算刚性弱化的现象时有发生，直接导致预算的编制流于形式。
　　（三）传统预算评价指标的局限性制约了预算管理作用的发挥
　　传统预算管理考核评价局限于财务指标，忽略了非财务指标对报业集团的影响。一些非财务指标，比如员工的成长与学习、市场中受众需求的满足情况，没有相应的预算约束，缺乏有效的数据支持，最终使得报业集团难以实现全面、有效的预算管理。此外，传统预算管理仅注重内部生存空间，提供决策分析信息的主要依据是其组织内部的生产、经营资料，而忽视了报业集团与外部环境的联系，战略预算管理要同时考虑报业集团外部环境的变化，包括市场中受众需求及同行业竞争者情况。外部环境有很多种，常见的主要有：政治环境、市场环境、法律环境、文化环境

、科学技术环境等，在新形势下，很少有企业能让外部环境跟随自己的企业前进，大部分企业都是在努力地调整自己，来适应外部环境。因此，只有经历了外部环境考验的并符合报业特色的战略预算管理才是报业集团不懈的追求。
　　三、报业集团战略预算管理模式构建路径
　　传统的预算管理缺乏战略导向，容易导致短视行为，但仅仅结合报业集团战略，编制战略预算并不能有效地克服传统预算的局限性，所以报业集团应当根据自己的规模、业务范围、组织形式等，为战略预算管理寻求更为有效的实施框架，充分发挥战略预算管理这一手段的作用，从战略预算的编制、战略预算的实施、战略预算实施结果评价等方面入手，建立一种注重管理过程的战略预算管理模式。
　　（一）制定符合报业集团实际的战略预算目标
　　现代战略管理理论要求报业集团要在战略目标指导上进行综合协调管理，使集团内各组织、部门的子目标与报业整体目标相一致，实现报业集团内各组织、部门的战略目标相趋同，从而使战略预算管理模式的构建立足于报业的战略目标。战略预算的编制首先必须从报业集团战略及战略目标出发，其次是收集、整理、分析与报业集团内部、外部环境相关的资料，在此基础上制定报业战略方案，再次是构建以财务和非财务指标为基础的战略预算管理体系。
　　（二）综合运用预算编制方法，提高预算编制水平
　　根据报业发展的不同经历和阶段制定适合报业集团发展的预算方法是预算编制的关键环节。结合零基预算法，克服长期沿用的“基数加增长”的增量预算编制方法的不足，理顺预算编制流程，真正实现由“业务预算”到“财务预算”的编制路径，而非简单的业务部门被动配合。传媒大亨默多克在谈论数字化技术时曾有一句名言：“报纸要永远拥抱进步，才能生生不息”。历史经验表明，每一次技术驱动，都可能带来极大的变革。在具备先进的数据库技术和网络技术的情况下，报业集团可以尝试采用滚动预算编制方法，将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，从动态预算的角度把握报业集团未来的发展趋势，这不仅可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以随着时间推移对预算不断加以调整和修订，进一步增强预算的控制功能。
　　（三）改善战略预算管理考评体系
　　鉴于我国报业集团管理大多数缺乏市场意识，管理手段粗放，尚未进入精细化和规范化的经营管理阶段，在实施战略预算管理时还不能彻底颠覆传统预算管理方法，但可以吸收平衡计分卡、eva等新兴管理工具对传统预算评价指标体系结构、流程制度和职能进行改进，逐步将战略的思想有效融入到预算管理中，形成真正意义上的报业集团战略预算管理，使战略预算管理具有可操作性。平衡计分卡是对传统的，以财务指标为基础的评价体系的改进，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，有利于对报业集团业绩全面综合的评价，使得战略预算管理在财务指标的基础上，通过非财务指标弥补了缺口，既关注了短期目标和成本节约，又关注了如何打败竞争对手和增强内部竞争优势，有利于实现报业价值最大化的目标。eva不仅是一种业绩评价指标，而且还是一种全面综合财务管理和薪金激励体制的重要管理工具，考虑了资金成本的影响，有助于控制财务风险，促使报业集团实施科学的价值管理和业绩衡量。
　　四、结论
　　战略预算管理可以把发展战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施，但战略预算管理并不是直接为报业集团选择战略，它只是通过定性或定量的形式来描述报业集团的发展战略，可以被视为是一种报业集团战略控制的有效工具，构建完善的报业集团战略预算管理模式对改进预算管理和加强战略执行力有十分重大的意义。
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