为了迎接2008年北京奥运会我国各地都新建、改建和扩建了一批大型体育场馆，据第五次全国体育场馆普查数据显示，目前我国现有的850080个体育场地中，标准体育场地有547178个，占全国体育场地总数的64.4%。标准体育场地占地面积15.3亿平方米，占全国体育场地总占地面积的67.7%；建筑面积6416.3万平方米，占全国体育场地总建筑面积的85.2%；场地面积11.1亿平方米，占全国体育场地总场地面积的85.2%。历年累计投入标准体育场地的建设资金为1642.8亿元，占全国体育场地历年建设总投入的85.8%，这表明我国大型体育场馆无论在面积、资金投入等方面，都起着主导作用。然而，从目前我国大型体育场馆经营管理情况来看，大型体育场馆在大型运动会结束后的设施利用率普遍较低，维修养护费用较高，经营效果和效益不好，经营前景堪忧。
　　 一、我国大型体育场馆存在的主要问题
　　 1、利用率普遍较低
　　 虽然，近年来国家出台了一系列的政策措施来提高体育场馆的开放和利用情况，但效果并不理想。在我国现有的体育场馆中，利用率最低的高尔夫球场只有13.4%，乒乓球的场馆利用率平均只有52%左右，最高的综合体育场也只有56.8%。不少场地器材经常处于闲置状态，周一至周五的白天表现更为突出。大部分运动项目场地都不同程度地存在利用率低下的问题。
　　 2、开放力度不够
　　 目前,体育场馆多是封闭式管理。北京市1995年对18个区、县体育场地普查发现,94%多的设施为部门所有,仅供内部使用,大多数场馆仍停留在封闭管理状态。同时,体育场馆的经营管理范围过窄我国体育场地设施经营状况多以运动比赛、运动训练为主,用以比赛和训练场地的比例分别为47.5%和27.5%,未充分重视大众对体育场馆的需要。
　　 3、经营观念落后
　　 目前，我国多数体育场馆的管理者观念落后，营销手段单一。特别是某些大型体育场馆经营管理者仍然摆脱不了行政管理思想和方法的束缚，在经营管理中存在“等、靠、要”的思想和行为，默守陈规，不愿冒险开拓新的项目、尝试新的方法、转变经营思路，管理方法落后、管理水平低下。除此之外，在某些大型体育场馆经营管理中，经营者没有树立营销意识，在经营中单纯地坐等顾客上门，不愿主动开拓市场，营销手段和策略缺乏创新，营销创新能力差，这直接影响到大型体育场馆的经营效果。
　　 4、管理方式混乱
　　 目前国内外大型体育场馆的投资都是以政府为主，所以政府对场馆拥有管理权，过去政府对大型体育场馆一般采用直接管理的方式，但随着场馆的不断增多，管理不善，经营乏术，经费不足，活动不多，设备年久失修等问题，已成为越来越成为困扰政府的一件头疼事。因而,各国政府不约而同地采取了针对体育场馆管理体制的改革，引入了企业化管理、法人管理以及个人管理等方式，甚至多种方式并存，缺少规范化。
　　 二、我国大型体育场馆存在问题的原因分析
　　 造成上述问题的原因有很多，有宏观环境方面体制的原因，例如行业壁垒造成的体育教育、全面健身的互不兼容，国家经济政策支持力度不够等。但笔者认为微观层次的原因更不可忽视，特别是我国大型体育场馆经营、管理方式和方法的落后，并且部分体育场馆的经营管理者“等、靠、要”的思想严重阻碍了场馆的进一步发展，他们只知道依靠财政拨款来维持其运作，而没有引入市场机制，自主经营、自负盈亏。
　　 在欧洲部分国家，为保证体育场馆的运作，除有政府资助外，更多地靠自己创收，多通过自办俱乐部、租赁场馆、出售会员卡等方式进行开源。另一方面，这些国家的场馆管理者一致认为体育是社会公益事业，其经营是非赢利性经营。所以，体育场馆搞经营只是为了保证维持一种良性循环的运行状态。日本体育场地设施的运作方式包括各级行政直接管理和委托管理两种形态，其公共场地设施多是复合型的，由多种设施组合而成，只要缴纳少许费用，便可以很方便地利用。部分设施还为利用者提供指导者，负责组织、管理、指导体育活动，并进行各种咨询。民营场地设施都是私有的，其运作方式比较简单，由场地设施所有者或管理者直接实施。
　　 所以说，从体育场馆的经营和管理方式上入手，尝试一种新的经营管理方式是解决上述问题的有效途径之一，通过体育场馆经营管理方式的改革，提高场馆的利用率和开放率，增加我国体育场馆收益，真正地实现体育产业化。

　　 三、创新体育场馆经营管理方式——体育场馆集团的建立
　　 体育是具有社会公益性和产业性的双重性质，而体育场馆也不例外，体育场馆的社会公益性属于一种文化范畴，主要需要以政府为主体承担起相应责任，而其产业性则属于一种经济属性，要求发挥好市场机制的作用，使体育场馆真正地融入到整个市场经济的大环境中去。为此，对于其产业性方面，笔者认为通过体育场馆集团的组建，可以加速体育场馆的市场化，进而促进体育场馆产业价值的实现。
　　 1、体育场馆集团涵义分析
体育场馆集团是指体育场馆与体育场馆之间组建的，以在场馆经营中具有重要地位、基础设施好、发展前景广阔、经济效果好的场馆为核心，其他场馆为成员，以契约为主要联结纽带组建或形成的战略发展体。
　　 在这里，我们强调的体育场馆集团和一般意义上的企业集团还是有一定差别的：
　　 首先，在联结纽带方面，体育场馆集团的联结纽带在建立初期主要以契约为主，即通过核心层体育场馆与其他层次的场馆建立合同、契约关系，从而保证场馆的各种经营按照既定的方向经营发展，随着集团规模的进一步扩大，可以尝试通过资产、经营、技术和人事等纽带进行联系。
　　 其次，在组建形式方面，我们认为体育场馆集团组建形式一般有两类：横向组建和纵向组建。所谓横向组建，就是场馆与场馆之间建立的一种从属关系的战略发展体；而纵向组建是指以体育场馆为龙头，整合其上游和下游企业，组建体育产业集团。本文重点研究这种横向组建形式的体育场馆集团。
　　 最后，在法人结构方面，体育场馆集团强调的是多法人结构，即所有集团的成员还保持着相对的对立性，在集团内部是一种联合的方式，通过统一指挥、统一调配，集中各个场馆的优势，从而提高整个场馆集团的竞争力。
　　 2、组建体育场馆集团的原则分析
　　 体育场馆集团的组建并不是想当然的问题，而是要在科学分析的基础上建立体育场馆集团，即涉及到场馆集团的组建原则问题。首先，体育场馆集团的组建一定要以场馆为主体，尊重市场经济规律和各个体育场馆的意愿，让体育场馆真正成为组建集团的主体，坚决防止和杜绝行政的干预；其次，体育场馆集团的组建要考虑规模问题，在研究规模经济时我们知道，集团的规模并不是越大越好，规模太小，不容易构建竞争优势，更不容易形成强大的竞争力，规模过大，集团整合的难度将加大，也不利于形成和增强集团的核心竞争力；最后，体育场馆集团的组建要与未来的发展有机地结合起来，要为将来集团的进一步发展留有一定的余地和空间，也要考虑到目前体育场馆的现实情况，达到适度发展的目的。
　　 3、建立体育场馆集团的优势分析
　　 首先，有助于促进体育产业整体的竞争力。我们知道体育场馆经营业绩的高低，直接关系到体育产业能否迅猛发展。目前由于各种体育场馆的竞争很激烈，互相排挤，从而使各场馆各自为政，很不利于体育场馆形成团队，进而无法培养体育场馆的竞争优势。通过体育场馆集团的建立，可以使体育场馆形成一种合力，从而促进体育产业的进一步发展。
　　 其次，有助于起到协同效应。根据科斯定理，企业集团的产生是在减少交易费用的基础上建立的，因此我们认为通过体育场馆集团的建立，可以有效地减少各种交易费用，使得体育场馆集团内部资源共享。
　　 再次，有助于促进场馆经营利润的提高。目前，体育场馆的经营方式单一，经营效益普遍偏低，通过体育场馆集团的建立，可以达到统一指挥的这种目的，实行会员制。另外对于体育场馆拓展其经营方式也有很大的好处，例如通过赠票活动，顾客在我这个场馆消费完之后，可以免费获得其他体育场馆的门票，使得整个体育场馆集团的运作进一步有序化。
　　 最后，有助于促进场馆经营的市场化。我们知道目前场馆的经营大幅度脱离了市场竞争机制，场馆没有建立竞争观念，这是影响场馆发展的壁垒。所以，现在要求我们从市场的角度出发，利用体育场馆集团的建立，促使体育场馆的经营更好地融入市场，从而摆脱政府的束缚。
　　 四、结束语及展望
　　 目前我国虽然已拥有近80多万个各级各类体育场馆，但是大多数场馆设备老化，设施水平低，项目结构不合理，功能单一，不能满足人民群众日益增长的健身和文化娱乐需要。随着人民群众体育权利意识的不断增强以及自身对体育运动的需求水平的不断提高，群众体育与竞技体育不能协调发展的矛盾正在日益激化，影响体育场馆可持续发展最重要的因素就是经营管理方式滞后。通过体育场馆集团的建立，必将能协调这种矛盾，促进体育场馆经济效益的提高。
　　 然而，我们也清醒的看到体育场馆集团的组建和发展并不是一蹴而就的，在集团的实际运作当中还有很多需要考虑的因素，建立体育场馆集团只是我们提出的一种设想，随着体育场馆集团的组建和进一步发展，有关体育场馆集团的治理问题也是我们需要研究的重点，如何规范体育场馆集团的运营，防止内部人控制、建立有效的激励和约束机制以及如何减少集团管理成本等问题已经摆上了台面