论文摘要：中国电信进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型,促进企业科学发展,是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。文章从中国电信转型新时期下财务人员的思维转型角度，就预算、风险管理和内部控制、税务筹划等方面作出初步的探讨，为中国电信财务转型提供新的思考，以期财务人员队伍能为中国电信战略转型提供更好的服务支撑并作出更大的贡献。 
　　 论文关键词：电信 转型 财务 新思维 
　　 
　　 中国电信已经进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型,促进企业科学发展,是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。 
　　 一、财务转型首先需要财务人员思维模式的转型 
　　 随着电信竞争的日益激烈，电信市场环境的急剧变化，电信企业内部在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面都在经历一场前所未有的改革。企业转型的过程需要财务转型做服务和支撑，这首先需要财务人员思维模式的转型。 
　　 1.需要提高对待转型的积极主动性。面对转型问题，要做好迎难而上的思想准备，发挥财务人员的务实精神，为转型提供服务与支撑。同时，面对转型中的新问题，不一味拘泥于旧的思维方式，要勇于创新和实践。 
　　 2.需要提高解决问题的能力。随着中国会计制度的改革，新的税法政策的实施，财务人员的知识结构、知识更新水平必需要适应新的制度和政策的变化，才能更好地服务和支撑企业的发展。尤其是随着电信转型新业务的开展，对分产品和分客户群的成本分析，全业务模式下移动业务的处理方式等，对财务人员的业务水平也提出了更高的要求。 
　　 3.克服财务会计的保守思维方式，从传统的“账房先生”到企业战略决策的参与者、服务支撑者。企业的战略链有两个链条——产品链和价值链，产品链是企业关于产品的战略定位，价值链是互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的一个创造价值的动态过程，在这个过程中需要战略预算的实现，而战略预算则需要财务战略提供技术保证，包括预算的分解、收益的分配、内控和考核等。 
　　 二、构建基于战略的预算管理新思维 
　　 （一）预算管理中存在的常见问题 
　　 1.强调预算管理的平台作用而忽视发挥平台作用的条件。预算管理是“锦上添花”而不是“雪中送炭”的事，预算需要先做好最基础的核算和考核。 
　　 2.将全面预算与财务预算等同起来。尤其是业务部门通常认为预算就是财务部门的事情，或者认为预算是由财务部门负责的，自己只要搞好自己专业内的事情就可以了，财务往往成为单位预算的末端，缺乏整体的把控。 
　　 3.将预算指标视作预测的结果，忽视了预算的决策和管理作用，往往造成财务的被动。 
　　 （二）转变预算管理思维模式的必要性 
　　 1.财务转型需要提高财务人员的总体把控能力，将企业的决策深入贯彻到每一个环节，这就需要财务人员树立基于战略的预算管理新思维。 
　　 2.总体环境的变化要求财务人员转变预算管理思维模式。 
　　 首先，目前电信市场争夺的焦点开始从客户数量向客户质量转变，这就要求企业要以市场需求为导向，立足市场调查和科学分析预测，实行市场、业务、投资、财务、资金等各方面综合配套的全面预算管理。其次，市场环境的变化要求逐步实现由内部管理考核指标向外部客户感知评价指标转变，需要更好地发挥绩效考核的作用。另外，作为一家在美国上市的企业，中国电信需要接受全体股东的监督，遵循萨班斯法案的要求，在新的会计准则的执行越来越规范、内外部审计的要求越来越严格的环境下，要求电信企业的财务人员构建基于战略的预算管理新思维。 
　　 （三）构建基于战略的预算管理新思维的一些思考 
　　 1.建立符合企业战略目标的预算目标。财务部门作为预算的牵头部门，需要具备整体的把控能力，预算的编制也必需符合企业整体战略目标的方向。在总的目标框架内，牵头制定可操作可实现的具体目标，才能真正满足企业发展的需要。同时，预算的编制应为预算的实现指明方向，预算的编制需要所有部门的共同合作。 
　　 2.变预算管理的末端为全程全流程管理。管理需要多条腿走路，预算管理也需要各个部门的紧密配合，共同完成预算目标，实现企业的战略目标。首先，预算的编制需要各个业务部门的参与。其次，要将预算执行与分析深入到业务层面，与动态控制结合起来，提高业务部门对预算的认知程度。另外，区分预算与内控的关系，两者不可等同。 
　　 3.提高把控能力，降低企业风险。首先，使预算管理细化到各级管理单元，分级实施预算管理控制，实现所有预算事项的可控在控。其次，实时跟踪预算的执行，严格对预算执行进行实时监控。最后，完善预算考核体系，更新预算考核机制，实现过程考核和结果考核相结合，强化预算考核的刚性。 
　　 4.实行精细化管理。预算管理不是“拍脑袋”的事情，尤其是财务人员，要进一步发挥财务管理的决策支撑作用。首先，要规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，抓好汇集、统计数据的真实性、准确性。其次，加强整体预算，合理调配资源，探索有效的资源配置模型，增强企业可持续发展能力。 
　　 三、构建基于全面风险管理的内控管理新思维 
　　 （一）全面风险管理的定义 
　　 依据coso委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：全面风险管理是一个过程，受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，合理确保企业取得既定的目标。 
　　 （二）内部控制与全面风险管理的关系 
　　 1.内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障，良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。 
　　 2.全面风险管理涵盖了内部控制。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。 
　　 3.两者的活动不一致。内部控制主要是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估，而全面风险管理还负责企业战略目标的具体设立。 
　　 4.两者对风险的定义不同。内部控制框架中，没有区分风险和机会。全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”，将风险与机会区分开来。 
　　 5.两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助企业实现全面风险管理的目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。 

　　 （三）构建基于全面风险管理的内部控制新思维 
　　 由于全面风险管理是一种全新的管理理念，在电信转型的新形势下，我们必须尽快转换长期以来固化的观念和思维定式，努力构建体现全面风险管理的内部控制新思维，赋予内部控制新内容。 
　　 1.构建全新的内部控制组织体系原则。 
　　 （1）全面风险管理原则。内部控制组织结构的设置应使风险管理的目标和要求渗透到各项业务过程和各个操作环节。内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：全员管理原则，实现全体员工对风险管理的参与；全过程管理原则，对企业的发展、业务操作的全过程实行风险控制；全方位风险管理原则，不但要包括业务风险，还要包括法律风险、技术风险等。 
　　 （2）独立性原则。内部审计部门、监察部门要与经营、支持保障部门保持相互独立，直接向最高决策层负责，保证内部控制机构的独立性和权威性。 
　　 （3）协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证经营管理的高效运作。 
　　 2.构建符合内控要求的业务管理新制度。要在符合内部控制要求的前提下，全面梳理现有规章制度，进一步完善各项业务管理制度，整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，构筑起覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系，实现业务发展和风险管理的同步。逐步建立起业务管理服从规章制度、业务操作服从处理流程、业务考核服从统一标准的管理新制度。 
　　 3.构建切合实际的内部控制评价机制。通过确定风险控制环节，分解、落实机构内各部门、各岗位管理职责，并对各单位、各部门的控制状况进行检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而全面有效地控制经营风险。将内部控制管理由个人行为和操作行为提升到整个单位的整体行为。 
　　 四、构建基于法制的税务筹划新思维 
　　 税务筹划是纳税人在生产经营过程中，在国家税收政策、法规规定的范围内，充分利用税法提供的一切优惠条件，通过企业经营活动的安排和筹划，在诸多可选的方案中择其最优，以减轻税负，达到税后利润最大化的一种经营管理活动。 
　　 1.税务筹划的前提条件是遵守税法和拥护税法，是在对税法的深刻认识和透彻理解的基础上进行的，财务人员必需遵循税法的要求进行税务筹划，减少企业的法律风险。 
　　 2.规范税务筹划的基础工作。 
　　 (1)设立完整、规范的会计账目和编制真实的财务会计报告，既是国家有关《会计法》、《企业会计准则》的要求，也是企业依法纳税、满足税务管理部门要求的基本需要，同时又构成了企业税务筹划的微观技术基础。完整、规范的会计资料便于企业对税务筹划进行量化分析，为提高筹划效率提供依据。 
　　 (2)企业还应对其各个业务流程和费用项目进行细分，根据财务数据认真分析各项业务和项目的独立性和依赖性，除考虑发展机遇和管理要求外，还应综合考虑各项税负的影响，为企业的业务转型做好税负基础分析工作，尽量减少整个企业的税负。 
　　 3.遵循成本效益原则.企业进行税务筹划虽然可以带来节税效应，但任何一项筹划方案都有两面性，在取得税收利益的同时，也要为筹划方案的实施付出相关的成本和额外的费用，如雇用相关人才、技术支持、支付服务费等，而且还会发生因选择该方案而放弃其他方案带来的机会成本。因而企业进行税务筹划和其他财务决策一样，必须遵循成本效益原则，以最小的筹划成本获得最大的税收利益。只有在预期收益大于其成本时，筹划方案才可付诸实施。切不可为筹划而筹划，而应计算税务筹划的经济利益，合则为之。 
　　 4.注意培养企业税务筹划人员。税务筹划是一项高层次的理财活动，成功的税收筹划不仅要求筹划主体以正确的理论作为指导，更要筹划主体具备法律、税收、财务会计、统计、金融、数学、管理等方面的专业知识，还要具备严密的逻辑思维、统筹谋划的能力，否则，即使有迫切的税务筹划愿望也难有具体的筹划作为。如果盲目地开展税务筹划，其结果可能是得不偿失。因此，从事税务筹划的人员应当精通多门学科，具备相当的专业素质。尽管企业可以聘请常年税务顾问或雇用税务代理人员来为企业进行税务筹划，但税务筹划涉及到企业的方方面面，没有内部有关人员的配合和介入是绝对不可行的。企业要想降低纳税筹划的风险，提高纳税筹划的成功率，重视企业内部税务筹划人才的培养势在必行。