摘 要：并购已经成为中国资本市场上的一个新热点，但在并购过程中企业往往忽略了并购企业双方核心能力的整合，从而背离并购预期目标。明确了通过企业并购整合可以借助外力有效提高企业的核心能力；同时构建了基于企业核心能力的企业并购整合的模型，通过模型说明了并购双方不同的核心能力形态进行融合时企业并购整合的选择模式以及相应模式并购整合的具体内容。
关键词：企业；核心能力；并购整合；模式
当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。并购一直是企业实现成长和多元化的非常普遍的战略选择。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业并购后非但没有让其竞争力有所提高，反而导致了竞争力的下降，最终企业不得不又将目标企业分离出去。并购交易的完成远远不是并购的目的，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。
1 企业并购、并购整合的概述
企业并购是企业进行资本运作和经营的一种主要形式,通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现企业资本的低成本、高效率扩张,形成强大的规模效应的重要途径,这是一个多世纪以来世界市场经济发展的重要特点。并购是兼并和收购的简称。所谓兼并是指两家或更多的独立企业或公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收另一家或更多的公司。所谓收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。企业并购就是企业兼并或购买的统称，它是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。
追求利润的动机、竞争压力的动机是西方企业并购的原始动力。在现实的经济生活中，并购的原始动力又是以各种不同的具体形态表现出来的。也就是说，企业并不仅仅由于某一种原因进行并购，实际的并购过程是一个多因素的综合平衡过程。西方学者认为，主要有五个方面的因素影响西方企业并购活动：经营协同效应；财务协同效应；企业发展动机；市场份额效应；企业发展的战略动机。
企业并购是一个十分复杂的经济现象，它有着复杂的实施过程，任何一个环节发生失误，都会影响到并购的最终成败。这其中并购后整合是并购成败的决定性因素，是实现并购战略目标的可靠保证，是借助外力培育企业核心竞争力的有效途径。所谓并购后整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。并购后整合所包含的内涵是极其丰富的，涉及到一个企业的方方面面，任何一方面整合的不利或欠缺，都会导致整个整合活动的失败。并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型，有形整合包括管理战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、财务整合等；无形整合主要是指企业文化整合。企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统,涉及到大量的内部和外部因素,这些因素的复杂性、无形性和交叉性,加大了整合管理的难度。
2 企业核心能力与企业并购整合的联系
2.1 企业并购整合是构建企业核心能力的有效途径
企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体；核心能力是企业独特的核心竞争优势,通过产品和服务给消费者带来独特的价值和效益，其优势体现在企业的一系列产品及其服务上,是其他企业难以模仿的能力。核心能力不仅影响企业在为顾客创造价值方面的有效性，而且赋予企业区别于竞争对手的特殊差异，它与因能力的内生性而导致的难以模仿性结合在一起，使企业的竞争优势得以持续保持。核心能力对于企业资源的重新配置、进入其他领域、推动组织的学习具有关键作用。
核心能力是企业持续竞争的动力源泉，将核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来的是其七个主要特性: 难以模仿性 、难以交易性 、显著增值性 、延展性 、整合性 、组织性、价值性。
从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力：二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。
与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。因此，基于企业核心能力的企业并购整合的行为分析可以依据提出的以下问题进行（如图1所示）：
(1)企业如何加快核心能力的构建，是选择内部形成还是选择外部获得?
(2)在决定从外部获得时，是选择战略联盟还是选择并购?
(3)当企业具有了某种核心能力后，如何使它发挥更大的作用，是通过并购转移，或者还是通过投资新建一个企业，以使之在更大的范围内发挥作用?
2.2 企业并购整合对构建企业核心能力的影响
为了实现企业收益最大化的目标，为了在竞争中求生存、求发展，每个企业都在想方设法构建和强化自己的核心能力，进而形成持续的竞争优势，而企业并购就是实现这一目标的战略手段之一。
通过企业的并购提高企业核心能力的优势主要体现在以下几方面：
(1)有助于企业整合资源，提高规模经济效益；
(2)有助于企业以最快的速度扩大生产经营规模，确立或者巩固企业在行业中的优势地位；
(3)有助于企业消化过剩的生产能力，降低生产成本；
(4)有助于企业降低资金成本，改善财务结构，提升企业价值；
(5)有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补，增强研发能力，提高管理水平和效率；
(6)有助于实现企业的战略目标 ，谋求并购战略价值等。
当企业已经拥有了某种核心能力后，决策者又希望它能最大限度地发挥作用，给企业带来更大的经济收益。并购整合就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。
3 基于企业核心能力的企业并购整合模式的建立
3.1 企业并购后的整合战略
企业并购后整合是否能获得成功取决于两个企业间战略性能力的转移，而其战略性能力的转移又取决于两个企业间的战略依赖性。相互依赖性越高，整合的要求越高， 即两个企业的能力被置于同一企业边界之内的可能性越大；反之，则两个企业保持各自的企业边界的可能性越大。被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性低适用控股型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性低适用保留型整合战略；被并购企业的自治度高，战略性能力的相互依赖性高适用共生型整合战略；被并购企业的自治度低，战略性能力的相互依赖性高适用收购型整合战略。
3.2 基于企业核心能力的企业并购整合模式
企业核心能力要转化为外在持续竞争优势，应同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果四个方面条件，其中核心要素本身在整个能力培育过程中也是不断积累和成长的。由于四个条件的完善程度不同，核心能力的外在形态也各不相同。
可以用核心能力的刚性和延展性两个参数来描述核心能力的表现形态，核心能力的刚性指它的独特性、价值性和不可模仿性；核心能力的延展性是指基于能力平台衍生出相关产品和技术的可能性。当企业核心能力的刚性越强，其抵抗被复制和被侵蚀的能力就越强，因此形成了以下三种核心能力的外在表现形态：
（1）核心能力刚性弱，核心能力延展性弱的基础态；
（2）核心能力刚性强，核心能力延展性弱的亚状态，以及核心能力刚性弱，核心能力延展性强的亚状态；
（3）核心能力刚性强，核心能力延展性强的成熟态。
基础态核心能力是企业生存的基础，成熟态核心能力是企业持续竞争优势之源，而亚状态核心能力介于前面二者之间，是阶段性竞争优势的基础。
根据购并企业和被购并企业核心能力所处的形态来选择整合模式。将并购双方核心能力所处的三种状态置于坐标系中形成矩阵模型，横坐标表示并购方核心能力的形态，纵坐标表示被并购方核心能力的形态，横坐标由左至右、纵坐标由下至上分别表示：基础态、亚状态、成熟态，用九个方格表示了企业并购后所采取的整合模式。将可供选择的基于企业核心能力的并购整合模式分为：强人式、同化模式、吸收式、新设式和分立式。（如图2所示）
其中第四、第七和第八方格表示的是并购发生的可能性非常小。从并购双方的任何一方的动因去分析都不可能产生并购。
方格1是并购方为了从被购并方吸收核心能力来形成自己核心能力的并购，此种情况下，应采取吸收模式来进行整合。
方格2表示的是并购方为了从被并购方吸引核心能力来强化自己核心能力的并购，应采用吸收模式来进行整合。
方格3表示的是双方的核心能力均处于成熟态，即各自有自己的特色，只是为了优势互补才并购，这种情况下应采用分立式或新设式的整合模式，如果是相关并购则采用新设式整合，如果是不相关并购则采用分立式进行整合。这里的相关和不相关指的是经营业务领域是否相关。
方格5表示的是双方核心能力均处于亚状态，通过双方的并购，资源互补形成协同效应来培育、强化自身的核心能力，使核心能力向成熟态跃迁。所以采用新设式整合。
方格6和9是并购方为了拓展和延伸自己的核心能力的购并，使核心能力的价值更加显化。这时视被购并方的态度(合作还是反对)采用强人模式或同化模式进行整合。
3.3 基于企业核心能力并购整合模式的特点以及主要任务
每一种整合模式下都需要进行具体的职能要素的整合，即战略整合、组织结构整合、人力资源整合、财务整合和文化整合。但并不是每一种模式都需要进行这五个方面的全部整合，强人式、同化式、新设式需要进行全部的整合，而吸收模式不需要进行文化整合，只进行其他四个方面的整合即可。分立模式只需进行战略、组织结构和财务三个方面的整合即可。
（1）吸收模式整合特点
①整合的过程比较平稳，企业冲突不大；
②被并购方的核心能力移植到并购方企业，强化了并购方的核心能力。
主要任务: 战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合。
（2）分立模式整合特点
①整合的过程比较平稳，整合中双方经营的波动不大；
②双方的独立性被保留且优势互补。
主要任务：战略整合；组织结构整合；财务整合。
分立的双方会渐次获得加成效应。
（3）新设模式整合特点
①企业冲突不大，但整合的成本较大、风险大；
②整合成功后绩效明显。
主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式整合成功取决于磨合程度和新文化的质量。
（4）同化模式整合特点
①企业冲突不明显，整合成本低、时间短；
②并购企业的核心能力移植到被并购企业，优秀文化被扩散。
主要任务：战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合文化整合。
（5）强人模式整合特点
①企业冲突激烈、整合风险大、成本高；
②企业家是整合的发动者和推进者；
③并购企业的核心能力不重新移植到被并购企业，优秀文化被拓展。
主要任务: 战略整合；组织结构整合；人力资源整合；财务整合；文化整合。该模式应注意企业冲突主要是观念上的，且主要来自被并购方；企业家决策是整合成功的首要条件；员工支持程度决定整合的速度和效果。
4 结语
核心能力理论引发了企业对基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，与传统的企业发展战略不同的是它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。20世纪90年代第五次并购浪潮的横向并购和相关并购，促进了将核心能力与企业并购相结合的理论研究。
在并购越来越广泛地被企业采用的今天，应正确认识企业的并购，并购交易的完成远远不是并购的完成，当两家或更多的公司合并时会产生协同效应， 即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生 1+1>2的效果，并购后的整合才是并购的关键，只有把目标企业和原企业很好地整合在一起，企业的并购才能说是成功的，才能增强企业的竞争力。
企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素；有形和无形因素；心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理。
参考文献
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