论文关键词：核心竞争力　战略网络　战略合作关系
　　论文摘要：本文从战略竞争优势的角度讨论了战略网络关系对新经济时代企业的重要性，并就确定战略网络的特征和作用，讨论了企业在外部环境构建战略网络与企业基于发展自身核心竞争能力的关系；从战略制定的一般过程一一环境分析角度提出企业构建战略网络关系的一般流程。
　　随着20世纪90年代的汁算机技术和网络通信在整个社会和企业生存发展的过程中越来越多的应用，网络通信技术已经从一种沟通和信息交流的工具转变为和现代社会相整合的一种资源。越来越多的公司将随着网络化而兴起的远程沟通和信息交流的手段作为公司的新型的组织形式。
　　一、来自战略网络的竞争模式的研究的主要观点
　　1．rguhti为代表的结合新经济社会学来研究企业战略网络的理论。被称为经济社会学派
　　rcuhfi最早提出了战略网络的概念，他明确将对企业有战略意义的战略联盟、合资、长期的买卖伙伴和一群相似的节点都归集为战略网络，强调它是嵌入于企业之中的关系网络，参与其中的企业所因此获得的资源具有独特陛且难以模仿，因此这种战略网络关系可以构成能够保持持久竞争优势的战略核心竞争力。
　　2．j．cjafillo为代表的用组织理论来研究战略网络的理论，被称为组织学派
　　j．cjarillo认为战略网络本身是一种长期的、有目的的组织安排，这种组织安排的目的在于通过战略网络使企业获得长期竞争优势。他进一步通过对比“层级制”、“市场”和“战略网络”三种组方式，说明战略网络是网络蟹挤时代最佳组织模式。
　　3．以pj．r．chtex为代表的文化学派
　　他以日本企业的战略网络为例，研究了战略网络的理论基础、战略网络形成动因、战略网络的管理与进化，进一步丰富了战略网络理论和促进战略网络在实践中的应用。他认为日本经济及其企业成功的关键因素之一，在于其企业的战略网络管理水平高，日本企业的战略网络与西方一般意义上的网络组织不同，它注重知识、能力资源的共享。突出文化在战略网络形成和进化中的作用。强调由于日本企业受传统文化影响，容易形成战略网络的网络文化，包括高度忠诚、相互信任、自然尊重和统一价值观等。richter实际上以日本企业为考察对象从人文角度研究了战略网络的构建因素。
　　4．以波特为代表的用企业集群理论来研究区域合作网络波特所研究的企业集群是指在一特定区域内的一群相互联系的公司和各种组织(包括学校、研究机构、中介机构、客户等)为了获取新的和互补的技术、从联盟中获益、加快学习过程、降低交易成本、分担风险而组成的网络。他认为所有进步的经济体中，都可明显存在着企业集群，而企业集群的形成。也是经济发展的基本因素之一。
　　5．以j.m moor为代表的从生态观的视角来研究战略网络，被称为商业生态学派
　　moor提出的主要观点是，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系，而这些企业和组织构成了—个所谓的“企业商业系统”。这些有利益关系的相关主体之间构成的错综复杂的关系形成了企业之间的网络关系。
　　二、战略网络的范围和特征
　　1．组织形式
　　从范围上看，战略网络是一种更加复杂的组织形式。这种网络和原来意义上的战略联盟相比范围和结构都得到了延伸。消费者、市场中介、原材料供应商、下游价值增值企业、高校、政府部门、科研机构都可以构成战略网络的一部分。传统型企业的研发部门一般都存在于企业内部，由企业自身完成。随着科技的创新，日益复杂的课题往往难以由企业一方完成不少企业将眼光投向高校，通过与高校联合研究开发新项目。这种外包的形式可以看成是战略网络形成的开端。

　　2．合作基础
　　从战略网络内部企业的合作层面上看，战略网络需要更广泛的合作基础。战略联盟的合作基础是共享资源，从而改进竞争地位提高绩效而战略网络的合作层面往往是战略层次核心竞争能力的分享，即企业通过和其他组织进行战略层而上核心能力的分享从而改进和补充自身能力的不足。在共享战略网络内部其他企业的资源和核心能力的同时，企业之间的互相信任是必不可少的。构建战略网络的企业往往需要平衡自身的发展和网络的发展，在寻求自身发展的同时也为网络的发展提供必要的支持和援助。作为战略网络而言，网络内部企业之间的独立性比联盟或者普通合作伙伴关系要小得多，所以这种关系在一定程度上对企业的发展会产生相当强大的促进和制约作用。而且这种战略网络关系一旦组建，任何网络内部企业的改变或者变更效果都会被这种网络关系所放大，因此企业在战略网络内部做出决策的时候必须承担比起独立企业更大的机会成本。
　　3．放大作用
　　企业的战略竞争网络是基于核心竞争能力的分享，所以企业的竞争优势来源于对网络各个环节贡献的资源、能力的利用和网络对这些资源、能力的整合能力两个方面。各个环节专注于在价值网中具有比较优势的活动，有效发挥其核心能力的杠杆作用，取得竞争优势；同时，各个环节企业贡献自己的核心能力于网络之中，通过网络的价值链的整合及管理，产生一个正向的“网络效应”，又可取得网络竞争优势。而传统的战略思想则认为竞争优势只由企业所在的产业结构特征或由其内部的核心能力所决定。
　　4．利益整台
　　在竞争的目标上，战略网络中企业的战略目标既要考虑自身的利益，更要考虑网络的共同利益，这也是战略网络区别于其他企业共同体的特征之一。战略网络强调企业与其它组织的互动关系，这决定了企业战略网络的目标不同于传统的竞争战略目标。它不仅仅追求各自的利益，更强调共同的利益，为了共同的利益，企业在战略制定中，不再仅仅以对自身是否有利来研究战略，而是以对整个战略网络是否有利来研究战略。在这个基础之上，企业的利润回报可以分成两部分：一部分是来自企业自身培育的核心能力提升和创新投资对最终产品形成的贡献；另外一部分归于企业对战略网络的投资建设和利用管理。最终产品的竞争优势和两者都有关系。
　　三、战略网络的培育及管理模式
　　基于核心能力的企业战略网络管理模式是一种基于社会关系网络和信息网络的企业战略管理模式，它将自身作为网络中的一个节点，以整个企业关系网络视角结合自身核心能力来进行企业战略管理，并以所建立，维护、扩展和进化的企业关系网络为管理重点，通过战略网络来实现企业的战略目标。这是一种全新的企业战略管理模式
　　1.战略网络的组建
　　任何企业基于战略的管理和研究都离不开环境分析。作为企业的战略层面的设计和管理同样要和环境分析挂钩。对环境的分析又包括企业内部环境和企业外部环境。

　　(1)从企业内部环境出发，也就是分析和评价自身的各种能力，识别出企业现有的核心能力(较强的能力、一般能力和弱的能力)。明确企业现有核心能力提升的方向、未来核心能力可发展的方向和企业网络合作、战略外包的方向。这是选择合适网络节点、成功构建战略网络的前提，也有助于认清企业在网络中的位置、贡献和收益，增强企业作为网络节点的吸引力。通过企业内部核心能力的识别和评价，使企业在价值链的各项活动中的能力及其作用一目了然。
　　(2)从企业的外部环境出发，也就是要分析、识别和构建与企业发展相适应的合适的战略网络，这在某种程度上与外包业务的选择相似。企业在确定组建自己和某个领域的其他组织之间的战略网络时，首先要确定这种战略符合自身发展的需要。其次要确定正在构建或者将要构建的战略网络能够有机地整合到自身的发展中来，能够弥补自身能力之不足或者通过网络的协同作用放大自己在该领域的核心能力优势。

　　2．战略网络的维护和适应
　　战略网络将原先独立分散的主体整合成一个战略目标相对统一的共同体，必须经历一个适当的磨合过程这个磨合的过程包括两个方面：战略网络内部企业之间的磨合；战略网络整体和外部环境的适应。面对各种不确定的情况，战略网络中的主体可以采取的策略是适应网络或者退出网络。
　　在磨合和适应过程中企业通过与战略网络内部原先企业的资源，运作模式和组织结构方面进行相互衔接性的沟通和交换，目标是使得企业能够和战略网络内部企业实现资源共享，风险共担，填平劣势，优势互补。在这个磨合期内，企业必须找到战略网络中适合自己的某个位置，同时还要积极评估战略网络对自己现在，将来战略的影响作用。如果经过分析发现整合战略网络的净收益比原先保持独立或者仅仅采用“外包”策略外取资源还要低，那么构建或者加入战略网络是失败的，企业就会选择退出。
　　随着商务环境的不断变化，有时候企业必须被动或者主动地去改变战略网络。如果原先市场环境不存在了，或者是企业发现当前战略网络中其他主体的功能并不能够足以发挥足够的作用，这个时候企业就要积极推动战略网络的改革来适应当前已经变化的环境。如果某一个战略网络和自己的企业目标相差太远，那么企业很有可能会退出战略网络。因此，无论是新主体加入网络还是原主体退出网络，网络环境都会发生比较大的波动，通常认为网络内部某部分的波动会被网络结构放大。所以在对战略网络的任何修改和变动都要小心谨慎。
　　3．战略网络的评估和反馈
　　从动态能力的战略观分析，企业的战略竞争力的持久性关键取决于三个要素：组织过程、位置和发展路径。
　　从“组织过程”看，战略网络的第一个作用是调和整合。企业构建战略网络的目标之一要尽其所能保证战略网络和自身的发展—致，这就要求企业对战略网络和自身组织进行协调和整合，将战略网络纳入到自身能够控制和管理的范围，使其与自身组织保持高度一致性。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程。将战略网络纳入自身组织的学习系统同样可以加强组织结构之问的协同性，并且这种协同性随着时间的推移而提升，战略网络结构也越来越有机。第三个作用是重构和转变。随着环境的变化战略网络也应该做出相应的调整，从本质上说，战略网络用网络结构代替了传统企业的内部组织，企业对环境的适应也由战略网络内部很多企业同时作出反应来代替—个大企业的内部组织和他们之间的反应，对环境变化的协调自然加强了很多，这也和小企业船小好掉头的道理一样。
　　从“位置”上看，—个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场(结构)资产。战略网络的组建对企业“位置”的影响可以由网络对企业相关的特定资产的贡献来反映。企业通过和战略网络中其他组织进行资源共享从而能够组成自己独特的战略资产。这种资产随着企业对网络其他企业资产利用的整合能力的提升和网络结构内部其他企业资源提升得到优化。
　　从“发展路径”上看，路径对企业的影响主要通过路径依赖表现出来。路径依赖对企业的影响是持久的。企业在整合优化新的资源的同时不可避免地会受到以前模式的影响。因此，组建—个战略网络并且对这样的资源进行整合利用的过程是个不断进行的持续的试错，评估，反馈的过程。企业通过学习来适应这样的模式，因此战略网络对企业的影响力是随着企业从事该项活动的时间递增而增加的。也就是说，战略网络对企业的影响可能不是即期的，企业在整合利用战略网络的同时也要分析可能带来的远期影响。
　　综上所述，战略网络是随着当今世界通讯手段越来越简便而发展起来的一种新型的企业组织结构。这样的组织结构区别于任何以前的企业联盟形式，使企业与社会的关系到达前所未有的亲密程度。战略网络的存在改变了企业以前单调的联盟结构、同业竞争、广告和宣传策略等等企业与周边环境的关系，使企业存在的周边环境发生了很大的转变作为企业来说，及时地认识和适应这种关系，积极参与这些关系的构建以提高自身的绩效，进而适应新的经济模式。