【摘 要】 公司治理结构的研究是近年来的热点问题。中国的许多公司都建立了“貌似规范”的公司治理结构，但“形似而神不似”的现象却引人深思。每种制度的背后都有着相应的文化模式在支撑，而制度实施的效率又取决于制度与文化的匹配程度。笔者认为，在进行公司治理的改革时，必须正视我国特有的文化，并针对文化的特点进行公司治理模式的“本土化”。
　　【关键词】 公司治理； 治理结构； 文化背景
　　
　　公司治理结构的改进是中国经济体制改革以及资本市场发展的一个非常重要内容，是建立现代企业制度的核心。中国的许多公司都建立了“貌似规范”的公司治理结构，但“形似而神不似”的现象却引人深思。每种制度的背后都有着相应的文化模式在支撑，制度实施的效率也取决于制度与文化的匹配程度。我国在进行公司治理的改革时，必须正视我国特有的文化，针对文化的特点进行公司治理模式的“本土化”。
　　
　　一、西方公司治理结构模式的文化背景
　　
　　西方公司治理结构通常有英美模式、日本、欧洲大陆模式等。英美重视个人主义的不同思想，在企业中的组织是以平等的个人契约为基础。股份有限公司制度制定了一套合乎逻辑的形态，即依据契约向作为剩余利益的求权者同时承担经营风险的股东，赋予一定的企业支配权，使企业在股东的治理下运营，这种模式可称为“股东治理”模式。它的特点是公司的目标仅为股东利益服务，其财务目标是“单一”的，即股东利益最大化。
　　日本和欧洲大陆尊重人和。在企业的经营中，提倡集体主义，注重劳资的协调。在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一的追求股东利益最大化。企业的本质是系列契约关系的总和，是由企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商组成的契约网，契约本身所内含的各利益主体的平等化和独立化，要求公司治理结构的主体之间应该是平等、独立的关系，契约网触及的各方称为利益相关者，企业的效率就是建立在这些利益相关者基础之上。为了实现企业整体效率，企业不仅要重视股东利益，而且要考虑其他利益主体的利益，需要建立一个采取不同方式的对经营者的监控体系。即在董事会、监事会当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。这种模式可称为“共同治理模式”。
　　不同国家对于治理结构模式的选择暗含着深刻的文化背景，公司治理的制度设计体现了对文化的适应性选择。我们可以通过西方典型的公司治理结构来分析其背后的文化背景。按照内、外部监控力度强弱的两个维度，可以把公司治理模式划分为内强外强型、内强外弱型、内弱外强型和内弱外弱型四种模式。美国的公司治理结构属于典型的内弱外强型的外部治理型，日本属于典型的内强外弱型的内部治理型。现以其二者为例，具体分析公司治理模式与文化背景之间的关系。（如表1）
　　对表1分析后发现，美国的公司治理模式深深扎根于它的社会文化之中。美国特色的自由主义文化，其核心内容包括：强调个人利益至高无上，自由选择和受到尊重的个人主义，每个人都具有独立性；强调人身自由、个性自由、行动自由，个人愿望、能力和行为不应受到任何组织和个人限制与干扰的自由主义；强调机会均等、个人财产和权利神圣不可侵犯的公平理念。美国人倾向于让任何一家机构都不具有举足轻重的力量。美国的治理结构中将监督权分散在企业内部和企业外部，尤其是企业的外部监管更多。美国更倾向于用法律监管和资本市场、经理人市场的竞争来间接地解决公司治理问题。同时为维护个人财产神圣不可侵犯的社会理念，法律制度也作出了相应明确规定，充分体现了股东利益至上的思想。这种自由和独立性成为美国公司治理最重要的文化根基。美国的公司治理结构，其实就是对美国文化的一种适应性设计。正因为有了这样的文化基础，才有了这样的内部公司治理结构。
　　日本的公司治理结构也顺应了他们自己的传统文化。日本的文化价值观最典型的特征是团队精神和集体本位主义。“团队主义”价值观影响公司的股权结构，法人持股率较高，公司经营者阶层相对稳定，但这也造成公司的股权缺乏流动性。注重长远利益、集体主义思想、个体利益服从总体利益的文化为其实施内部监控提供了文化基础。
　　因此可以说，每个国家公司治理系统特征的形成，折射出该国特有的思想文化和社会心理。
　　
　　二、我国的传统文化与西方公司治理结构的冲突
　　
　　现代公司治理的核心就是民主决策和监督，它根源于西方的宗教文化，人与人之间的核心理念是“自由、平等”。而中国文化传统的根本是“不平等”，所谓“君、臣，父、子，长、幼”有序。我国的公司治理结构，从董事会和管理层的职能上看，仿效了英美国家的模式，从监事会的设立来看，又在一定程度上采用了德日的二元委员会体制。中国在主要借鉴英美模式的基础上又小部分地借鉴了德日模式，搭建了一个既有股东大会、董事会，又有监事会的治理结构。这种综合了两种根植于不同文化背景下的公司治理模式的“嫁接产物”是否考虑到了治理结构后面的文化问题尚待深入地研究。
　　
　　我国的文化与公司治理结构的冲突表现在以下几个方面：
　　（一）“家文化”造成内部制衡机制难有基础
　　中国的文化传统全部构筑于家族观念上，家庭是中国文化强有力的源泉。家文化的一个重要特征是讲究和谐、避免冲突。家的形成可以是所谓的“五缘”连接，即：血缘、地缘、亲缘、情缘、人缘，也可以是某种利益的勾结。但是，中国的家文化容易演变为“小家”文化，而不是“大家”文化，这是与日本文化相区别的地方。试图在这种充满“家文化”的内部设置“相互制衡”的机制是困难的。而且“小家文化”易形成“排斥异己”的效应。企业就像一个“家”，会形成一套潜在的行为规则。如果不能融入这个“家”，那么就离开这个“家”。中国的这种家文化强调“和”，而西方文化强调“分”。家文化倾向于“依赖”，而西方的文化倾向于“独立”。这也就是为什么在西方能够有内部治理结构上的三权分立，而在我国则很难实行的文化根源。
　　（二）“一把手”文化与监督制约的失效
　　“一把手”文化其实就是“家文化”的延续，更主要地体现在“家长”。这种家长作风深刻的文化根源在于东方的君主与人治观念。对权力的敬畏与期待智者仁人的人治意识仍一定程度地存在于人们的思想中，“唯上”是最安全、最能得到赏识的行为通则，因此这种“唯上文化”的心理认同必然使“家长制”大行其道。我国的法律也在有意无意地认可这样一种“一把手”文化。我国的《公司法》强调“由一个自然人承担法人行为的责任，叫‘法人代表’，一般由公司的董事长担任。在这种情况下，董事长比其他的董事会成员承担更主要、更多的法律责任，他也就拥有了更多支配董事会行动的权力”。在英美国家，承担法律责任的受托主体是董事会这个集体，而不是个人。这必然会造成内部监管机制的失效。
　　（三）“含蓄文化”与沟通要求的冲突
　　公司治理就是要解决好信息不对称的问题，组织的效率来源于组织结构间及组织中人与人之间的沟通和协调，而沟通和协调的前提是相关信息的交流。在公司治理结构中，有关公司事务的信息分配在不同职能部门，如果不能及时地对这些信息进行交流，并对各部门间得到信息后的反映及时做出调整，那么就会限制公司组织的效率，就会产生内耗。为避免或减少内耗，及时而坦诚地交换意见就变得非常重要。但是，中国文化推崇的含而不露，即所谓的含蓄之美，在人际交往中就变为某种勾心斗角的游戏，对此现象，有人称之为“酱缸文化”。而公司治理结构规范运作的要求之一便是行为主体的“模态反映”，当有非规范行为发生时就应有相应的纠正和制止行为。显然，中国的“含蓄文化”不利于做出这种模态反映，组织中的内耗与主体的文化行为方式决定的非正式游戏规则有很大关系。

（四）人的权威与制度的权威相矛盾
　　以孔孟学说为主的儒家思想主张维系封建家长制下的和谐，结果使得问题的解决靠的是人缘关系而非规章制度，在这样的文化背景下，人们比较服从人治的权威。制度不具有权威，导致制度的威胁力、执行力减弱。即使被发现违规，也需要时间去验证、取证，成本很高，而且判罚也需要人去作出判断，惩治制度的力度不足以产生足够的威慑力形成对制度自觉的遵守。中航油事件表明，不是没有内控机制，也不是没有预警机制，而是缺乏尊重制度的文化和心理。
　　（五）个人决策、集体负责与决策权责的背离
　　在西方的公司治理中，要么采用的是一种个人决策、个人负责的方式，要么采用的是集体决策、集体负责的方式。而在我国，在法律上规定董事长是法人代表，同时又总是强调董事会的集体决策，这就形成了一个名义集体决策下的实际个人决策，但从承担责任的角度看，个人又不负任何责任。
　　因此可以说，我国的公司治理模式一直未显现出如美国、日本等国家那样积极的效应，部分归因于我国文化与所引进的公司治理模式的冲突。
　　
　　三、我国究竟应该建立什么样的公司治理机制
　　
　　对于中国公司治理，我国究竟应该如何构建符合中国文化特点的公司治理结构呢？从上述分析中可以得到一些有借鉴意义的思路：
　　（一）过渡时期借助行政权威建立一个具有足够权威性的监事会
　　从中国的文化上来看，内部制衡机制由于“小家文化”和“一把手文化”的潜规则，似乎很难建立和有效实施监督机制，因此需要在监督机制上下功夫改进。可以有两个选择：一是建立董事会下的审计委员会；二是建立独立的监事制度。如果是董事长与总经理兼任的情况下，审计委员会的作用有限。所以，只有通过强化单独的监事制度，强化监督的权威性来实现监督的有效性。
　　以往监督的失败恰恰是因为监督的力量不具有足够的权威性。鉴于此，我们可以作这样的制度设想：让党委发挥监督的职能，由党委书记任监事长，组建审计队伍，聘请独立的事务所进行独立的财务审计，并和外部监督结合起来，加强监督的权威性。在面临文化约束和自由竞争市场不发达的双重约束下，通过行政权威来达到制度权威的目的。
　　（二）在制度设计上要防止三权交易或者勾结，加高交易的障碍
　　从历史上看，人们总是设想三权分立可以权力制约权力，防止权力的腐败和权力的滥用。但是，大家似乎忘了，三权之间既可以相互制约，也可以相互勾结达成某种默契。相互勾结的交易成本虽然高一点，但收益却非常之高，而且从长远来看，操作顺当，也合乎人情或者官情。所以，凡发达的民主国家，不仅三权之间在制度设计上安排了许多彼此交易的障碍，而且关键是这些国家都存在一个发达的市民社会，存在发达而且代表各方利益的传媒。也就是说，在三权分立的背后，还存在着第四权或者第五权。
　　所以，对于公司治理结构问题的研究也不妨换个思路，我们应当把研究重点放在如何防止三权的“交易”或者“勾结”上，必须在制度设计上就安排许多彼此交易的障碍，加大交易的成本。
　　一是建立一个权威的外部监督是现实最好的选择。从国有资产管理这一角度来看，笔者认为国资委只作为出资人代表委派董事，组建董事会，而监事会则应当由更有权威性的部门派出，而不应当继续由国资委派出。比如由审计署专门负责向国有独资公司或者国有控股公司派出监事，保证监督和管理的分离。这是破除“小家文化”的主要力量，并且审计署可以在经过人大的批准下及时地披露这些监管消息，以达到市民监督的效果，达到第四权或第五权监督衔接的目的。
　　二是构造第四权或者第五权的监督力量。为了达到这个第四权或者第五权的监督，可以营造一个职工利益团体作为对经营者团体的制衡。在一些重大的决策上，必须经过职工代表大会的通过，例如mbo方案。这涉及到一个集体行动和职工参与的问题。
　　三是增强社会舆论的监督。虽然就目前而言，对这种方式究竟能起多大的作用持怀疑态度。但这毕竟是民主社会发展的一个方向，也是我们努力的方向。可能过程会很长，但这是一个必然的选择——发达的市民社会。●
　　
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