内容摘要：现如今，国际贸易竞争加大、国内劳动力成本和生产成本上升、资本市场融资艰难，使得中国企业发展受阻。但在这种环境背景下，近两年中国一些新生企业却在市场浪潮中获得成功。由于这些企业身小力单，资金和企业规模都很小，人们称之为“轻公司”。 2007年“轻公司”在中国市场的表现格外令人注目，不少“轻公司”的业务发展速度和利润水平甚至达到或超过了一些大公司的水平。本文据此对这一成功企业模式进行解读。
　　关键词：轻公司 核心价值 供应链
　　
　　我国近两年诞生了一批新生企业，他们身小力单，资金和规模都很小，但其业务发展速度和利润水平却是相当引人瞩目，对这种企业我们称之为“轻公司”。 “轻公司”最大的特点，也是它们成功的最大秘诀，就是企业将非主要业务“外包”，企业内只保留最核心的业务部分。成功的“轻公司”企业将传统业务流程上的设计、生产、销售等业务环节进行分离，把其中非主要业务 “外包”给其他专业企业，以确保“轻公司”自己能集中精力做好最重要的业务部分。
　　竞争的日益加剧迫使产业链不断细分， “轻公司”顺势抓住这个机会让自己的企业变得“小而精”，使企业反而更容易形成核心竞争力；“轻公司”策略使企业更能够专注于自己的核心能力，并通过与产业链上下游有着业务“外包”关系的企业结成合作伙伴，并因此获得比自己独立经营全部业务更大的能量。
　　
　　“轻公司”模式的优势
　　
　　（一）增加企业经营活力
　　“外包”还让企业更加灵活。市场变化快，“轻公司”因为规模精干，运营成本低，因此“船小好掉头”。同时，在现今竞争压力增加的背景下，我国传统的业务流程的弱点逐渐显露，变得缺少灵活性甚至阻碍企业的发展。
　　2007年风云中国服装市场的“轻公司”ppg，成立两年，仅500员工，没有一家厂房、流水线或门店，全部销售仅凭呼叫中心和互联网，轻松跻身2007年国内衬衫市场前三，日销售男装衬衫却达1万件，而行业老大雅戈尔的日销售也不过1.3万件。但雅戈尔却拥有总共占地700多亩的服装城和纺织城，其业务渗透了服装业最上游的棉田、纺纱织布，再到设计制造一直到最后销售终端的整个供应链上所有环节，显然沉重得多。
　　震撼于“轻公司”企业的快速发展，许多传统行业的公司也准备变革。海尔集团已表明要向“轻公司”转型；雅戈尔也开始收缩传统渠道规模，试水电子商务，提高渠道效率，显然沉重得多。
　　（二）有利于打造强大供应链
　　拥有强大供应链者得天下。为了打造高效率的供应链，雅戈尔投资上亿元建立物流中心；而ppg在极短时间取得成功，正是得益于拥有一条高效的供应链系统，但与雅戈尔将供应链的一切环节统统捏在手里的做法不同，ppg充分利用现代化的网络、信息系统等it技术整合了供应链上下游的所有资源，摒弃了雅戈尔等传统企业用资本控制供应链各环节的做法。
　　供应链上大部分业务环节“外包”，使ppg能抽出精力创造一个强大高效的供应链整合和管控系统。ppg供应链上下游的采购、生产、销售、仓储、物流等环节互联互通。在该系统支持下，ppg布料供应商在采购部门发出生产指令后24小时内直接将原料运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到ppg的仓库等待打包发放；当ppg仓库衬衫库存发出缺货报警时，该系统会将信息在第一时间传递到采购部门，采购部门计算出布料需求，系统将信息实时传递给布料供应商，组织布料采购和生产。
　　ppg通过it系统整合上下游的资源，信息和管控在闭环式的供应链里快速流通， 使ppg的库存周转降为7天，远低于行业平均水平的90天。为企业省下大笔库存资金、流转资金和采购成本。
　　ppg供应链系统还有强大的分析预测功能，使ppg能较精准地掌握市场动向。“just in time”的供应链上的高度协作使上下游各业务部门分享ppg来自市场的最直接数据。这种共赢的合作，提升了供应链上各合作企业的效率，使供应链各环节都达到最大规模经济性，ppg每件衬衫成本因此平均只有30元左右。超低的成本使ppg售价不到同类衬衣价格的一半，却能获得高于同业很多的利润。
　　（三）有利于提供个性化服务
　　“轻公司”都信奉“戴尔理念”：省去中间渠道环节，直销顾客，按需供货。传统企业营销的通病就是大量价值被沉积在渠道环节，使经过渠道层层流转到消费者的商品价格会增加6-7倍；由于链条长、环节多，管理难度过大，许多传统企业既无暇发掘消费者的需求，也无精力和条件与消费者进行有效沟通，应对顾客需求的变化反映迟钝，使顾客购买时价值感、满意感都较低。
　　而“轻公司”在其目标消费群中却能产生好的人缘。其实中国快速消费品多年前就已涌现出许多类型的“轻公司”；例如，采用传统实体店销售的著名休闲服饰品牌“美特斯邦威”就是一家典型的“轻公司”，它很早就将生产和大部分渠道“外包”，自身只负责自主设计、经营品牌、核心城市的直销业务，从而在降低成本、快速反应市场、设计不断创新、价格实惠等方面获得很好的顾客缘。
　　再如，作为“轻公司”的服装企业，由于拥有快速的供应链系统，不必担心库存风险，ppg、 bono等企业不仅能充分利用无限又成本低廉的虚拟网络空间，提供给顾客比商场专柜更多的型号和颜色选择，有力地促进销售；而且借助网站和呼叫中心，还能为顾客提供个性化定制服务，增加顾客满意度。
　　还有，早些年以目录邮购起家，现在发展成目录邮购加网络销售的“麦考琳”、“小康之家”，近年借助“刊+网+电话”迅速发展的“红孩子”，这些零售型“轻公司”利用it技术及互联网将大大小小的供应商集成在一起，没有一家实体店，却使自己能身兼消费者的商品信息中介、购物权威参谋、销售平台等身份，帮助消费者方便、快捷的找到其所需要的商品。这些“轻公司”一般还多提供送货上门或邮寄到家、货到付款等服务；由于没有中间环节其所售货品具有明显价格优势；其销售所依赖的call center和网络使企业能直接与消费者进行沟通，所有这些大大降低了消费者购物的货币成本、时间成本、精力成本和心理成本，从而提升了顾客购物的整体利益感和满意感，维系了消费者持久的偏爱。
　　
　　“轻公司”模式存在的问题
　　
　　（一）组织管理难度增大
　　由于大部分业务都“外包”出去, “轻公司”内部的组织结构变得精干简单，但正是这种缘于“外包”合作的组织特点，使企业的管理职能由以前单纯的内部管理，向内部、外部同时管控转变，就这点而言，“轻公司”的管理难度反而会因此有所提升。
　　因此“轻公司”要面对的最大难题是：提升对供应链上合作联盟的管理能力，强有力控制整个供应链的每个环节。这里涉及许多棘手的问题，比如，“谁管理谁”本身就是个大难题；大多“轻公司”缺乏传统企业那种与供应商多年的磨合和经验的积淀。

　虽然艰难，但“轻公司”必须在利用现代it技术整合和提升对网络化组织的领导和管控能力的同时，做好每个细节的全程监控，理顺和稳固与合作伙伴的关系，特别是当企业迅速发展时，要帮助上下游的合作企业梳理流程，让他们始终与“轻公司”保持协调同步，使“轻公司”的品控和供应链协作却更趋成熟。
　　在这方面，传统企业如“七匹狼”对供应链上游面辅料供应商实行两级质量检测流程；“海澜之家” 以类似于直营的模式管理每个加盟店的管控模式；一些企业对众多供应商的分级管理；包括ppg引入第三方的质量监控公司的介入等作法都是值得借鉴的供应链管控方法。
　　（二）品牌价值难以持续维系
　　类似ppg模式的许多“轻公司”由于在市场上缺少时间的积淀，仅依靠强势的广告战和低价格的诱惑，很难形成能持续长久的品牌价值；更有很多“轻公司”被市场的迅速发展冲昏了头脑，没有平衡好速度和质量间的关系；还有些“轻公司”根本就缺乏塑造品牌的整体策略，这些都是影响“轻公司”品牌塑造的直接硬伤。
　　ppg虽然一直追求供应链的快速高效，但当快速发展带来部分产品质量问题，受到消费者不满和置疑，还没有稳固起来的品牌受到致命的打击时，它不得不做出痛苦的选择，将7天的库存周转再回复到以前的20天，拉长了供应链时间，并再次梳理和优化其质量监控流程，毕竟品牌要有可靠的产品质量做依靠。
　　为克服大多数“轻公司”缺乏品牌整体策略的弱点，报喜鸟集团参与投资的“轻公司”bono，从一开始就以整体品牌策略出牌，邀请凤凰卫视主持人曾子墨和胡一虎代言，并通过时尚设计、严格产品品质，以及传递给消费者的服务体验等核心价值的提供，以及更宽的产品线以及有些上移的定价来提升品牌的价值，打造“新商务人士”的国际一流高级服装品牌。这种作法值得那些缺乏品牌意识的“轻公司”借鉴，毕竟品牌的塑造是关乎“轻公司”能否持久发展的关键。
　　（三）核心竞争力的把握不当
　　“轻公司”在追求“轻”的同时，必须知道什么是自己必须把握的“重”， “轻公司”必须拥有自己的核心竞争力。“ppg模式”已经带来的同质化竞争的隐忧。仅把用现代it信息管理系统整合和管控一条高效的供应链作为核心竞争力是不够的，“轻公司”还必须有其他核心竞争力。
　　网上销售钻石的 “戴维尼”公司、“北斗手机网”都是近年小有成绩的“轻公司”，它们的成功启示就是有自己独特的核心竞争力。如“戴维尼珠宝网”所拥有的强大的“全球钻石搜索引擎”，并用全球钻石搜索引擎为顾客提供个性化定制服务已占其业务的40%，且这个数字呈不断上升趋势，这就是其所具有的独特的、不易被复制的核心竞争力。
　　bono 等“轻公司”已经意识到未来将进入产品品质竞争的时代，因此将其核心竞争力回归到产品设计与品质的把握、紧跟时尚潮流、快速反应顾客需求、为顾客提供个性化服务体验上。bono将产品定位在比较高端的、对生活品质和品味有较高追求的“新商务人士市场”。其首席工艺师是具有46年专业经验的意大利著名工艺师乔瓦尼•内利亚，其全部面料选择都来自世界一线知名服装面料供应商。
　　（四）营销策略有待创新和提升
　　“轻公司”大多采用网络、目录、电话订购等虚拟销售形式，因此选准细分市场，制定准确的产品策略非常重要。上世纪90年代初试水中国市场的全球最大服装邮购公司德国奥图（otto）因错误地选择了女装，不得不退出中国市场。一般来说，选择标准化、比较轻，不易碎，体积较小便于派送、单价和毛利率比较高的快速消费品作为目标细分市场比较好。
　　“轻公司”往往通过低定价来招徕顾客，但当消费者的价格兴奋已经疲惫时，“轻公司”必须有更多的营销策略。同时为消除消费者在产品购买时缺乏体验的心理顾虑，以及虚拟销售无法象门店售货员当场解决一些问题的不利境况，“轻公司”必须努力提供多重“人性化”服务。如设立少量的实体体验店，给客户体验的机会。消费者可以到体验店现场体验，由体验店承担一些维修保养等售后服务。
　　为增加顾客的信任，增加与顾客的接触点，“轻公司”还可以通过网络社区等形式建立起与客户直接沟通的互动平台，并且及时反馈处理顾客的意见，例如“vancl”就在网上开放了网友评价功能；再如，“红孩子”就是通过自建的物流体系来增加与顾客的触点，“红孩子”将自己的物流人员培养成售后服务人员，他们在现场解答顾客的问题，“红孩子”每6个客户就配1个售后服务人员。“轻公司”提供快捷送货，货到付款，并在一定时间内的货物包退制度；还有的“轻公司”借鉴了日本化妆品品牌dhc采用派发小份试用装的形式， 免费提供样品或面料，以消除顾客顾虑。这些都是很有效果的营销策略。