总部位于美国特洛伊市的美驰(merlfor)公司在商用车零部件设计与制造领域有着上百年的丰富经验，2010财年的销售额达到了36亿美元(轻型车业务除外)；其产品和服务覆盖车桥、制动器、悬挂系统等商用车零部件，面向从商用卡车、工程机械车、防御车、特种车、客车、挂车等各类型的运输和工业车辆整车制造商及售后服务市场；旗下生产基地、合资公司、技术中心、仓库和销售办事处遍布全球19个国家，64个地区，员工上万人。
　　亚太区尤其是

　“3s”提升服务员工的效率
　　第一个“s”代表战略(strategy)。2011年，美驰的战略重点是围绕着五个方面展开的，它们分别是：改善财务状况、实现业务和运营的卓越表现、建立更强大的团队、注重产品和技术创新、保持盈利性增长。围绕这样的战略重点，美驰的人力资源部从人力资本规划、人力资源管理流程改进、人力资源管理技术、员工认可、员工参与、人才管理、变革管理和员工关系等八个方面展开了工作。
　　有效开展工作的前提是高效的人力资源组织，而这正是第二个“s”(struotu re)即组织结构的内涵。美驰的人力资源组织架构分为如下三大部分：第一部分是人才获取与管理，更多注重人员的招募、业绩考核、技能的评估。第二部分是人才服务，更多注重薪酬福利和员工服务，在美驰，员工服务模块被称为“h2r”，h就是hire，2就是to，r就是retire。这意味着人力资源部要为公司的人才从入职到退休，提供一整套高效的服务，让员工有一个非常愉快的工作体验。第三部分就是人力资源的战略伙伴，这一部分的工作重点在于了解公司各级业务领导和职能领导对人才的需求，帮助各部门进行人才问题的诊断并为其提供解决方案。
　　第三个“s”则是美驰的人力资源管理系统(sys tem)。这意味着人力资源管理的规范化。一旦有一个书面的流程之后，管理就可以系统化，从而提高人力资源运作的效率。该系统的开发对招聘、技能评估、绩效管理、继任和发展计划、培训与发展、薪酬管理和员工效率做了全方位的整合。所有这些模块分别通过peoplesoft、kronos等供应商提供的专业管理软件来实现，而2011年，系统之间的整合成为美驰人力资源 管理系统的工作重点。
　　美驰的人力资源部也正是通过上述的“3c+3s”采提升人力资源部门的效率，最终帮助员工在公司实现自己的价值。
　　
　　基于文化调研的流程优化
　　
　　怎样创建卓越经营的企业文化，美驰有着自己的精细化体系。这个体系包含了文化调研、流程优化、精益生产、六西格玛责任会议等，在这样一个体系中，每一个流程操作的步骤、员工应该用怎样的方式参与等都有详细的培训和介绍。下面将主要介绍其中的文化调研及流程优化。
　　
　　红黄蓝绿，企业文化一目了然
　　美驰在全球采用丹尼森企业文化调查模型对公司文化进行评估。该模型从四个方面着手，分别用红、黄、蓝、绿四色代表公司的mission(愿景)，consistency(一致性)，adaptability(灵活性)和involvement(执行力)，从而帮助企业从这四个角度了解员工对公司的认知度和认同度。
　　
　　员工参与，共同推进流程优化
　　通过这样一个红黄蓝绿的模型对企业文化进行了深入调研并找到有待改善的方面之后，美驰的hr团队就开始推动公司进入流程优化的实施了。流程优化的实施分三个阶段进行：
　　阶段一：组建关键小组(focus group)。在这一阶段，hr会将所有参与流程优化的员工按照不同的项目组建成不同的关键小组，并给他们培训讲解赞赏式提问(appreciated inguirv)这一交流工具。所谓赞赏式的提问，意味着参与的成员应该怀着一颗感恩的心去挖掘身边可以改善的问题、用积极有效的态度对待那些可以改善的机会。公司希望所有的参与者对目前存在的问题知无不言，言无不尽，但是要用积极的方式来阐述，而不是把提出可改进问题的会议变成一个群体抱怨和发牢骚的会议。
　　阶段二：强有力的建议(provocative proposition)。在所有流程优化参与者阐明为什么有些地方做得好，有些地方做得还有欠缺后，强有力的建议阶段就是让所有参与者就目前存在的问题进行深度挖掘，找到问题的根源，并就如何解决问题提出有力度的建议。
　　阶段三：有影响力的地图(impact map)。这一阶段是要在明确行动目标的前提下，找到具体的方法，组织有效的资源，来实施强有力的建议，从而达成流程优化的结果。
　　在这样一个过程中，美驰的hr担当着推动者和促进者的角色，包括从不同部门的员工中选取关键小组人选，为所有参与人员进行相应的工具培训，组建不同小组及协调各小组成员的时间等等。人力资源总监吴雪渔认为，企业文化作为雇主品牌的重要组成部分，它的创造就像我们装修一间房屋，与其说由公司把这个房屋装修好了让员工住进去体验，倒不如让员工自己来参与装修，融入自己的付出后，员工对这间房屋中的每一面壁纸，每一个灯组都会有自己的感情。所以，在美驰，雇主品牌是全体员工共同创建的，企业文化也是全体员工共同创建的。
　　针对流程优化的具体执行，吴雪渔以绿色标识的执行力给笔者举例。比如通过流程优化的讨论曾经发现短板出现在从中层到基层的环节上。许多工作在仓库、维修、物流、生产装配线上的主管们习惯于指派式管理，不在意员工们的看法；而许多员工也习惯于用旧有的方式去理解主管，这种人为制造的隔阂影响了组织内政策的贯通与信息的传达，也无助于和谐健康的员工关系；而公司是希望推动中层主管在一开始就去了解员工“他为什么做或不做这件事情，根源动机在哪里”。

　为了帮助中层主管更有效地做好一线管理工作，美驰的人力资源管理团队拿出了一揽子培训模块，包括辅导与认可、沟通倾听与反馈、员工关系与冲突管理等等。通过开设沟通辅导技能的课程，使得主管们能从更宽阔的思路中去寻找激励、表扬下属的办法。大到书面表彰，小到拍一下肩膀，主管们学会了更多适时鼓励的技巧。此外，公司还特别设立了每个工厂的班前会、表彰会、表彰日，让主管们在制度平台上运用和强化培训中学会的各种辅导与激励技巧，将倾听、表达、反馈、辅导、授权等基本管理能力融合在日常工作场景中，切实提升了领导团队的能力。
　　在开展沟通与辅导培训的同时，美驰还把员工关系与冲突管理作为了中层管理者培训的重点。随着保障员工权益的相关法律法规的不断出台，像美驰这样的制造型企业，在劳动用工上面临着越来越严格的外部规范约束，对每一名员工的离职都必须谨慎处理，稍有不当，一旦员工诉诸法律，就有引起连锁反应的潜在危险。所以，在美驰看来，用工制度与劳动关系的问题虽然看起来是人力资源部的事情，但要处理好人的问题、营造良性循环的内部关系，最终还要依靠一线管理者，为他们举办员工关系与冲突管理的培训既重要又必要。
　　
　　总裁龙之队，引领文化变革与流程优化
　　在美驰完备的职业发展体系中，最具特色的非“总裁龙之队”的项目莫属。之所以要设计这个项目也是希望以此来认可在企业中有卓越贡献的员工，这些员工会被安排到公司总部以及各下属旗舰工厂去学习交流，并向公司的全球最高管理层汇报他们的项目。而这一项目最突出的成就之一就是引领了企业文化变革和流程优化的运作，并由第一组团队的五位同事去美国总部汇报了美驰